Joan Font: “Ser empresario es hacer y tomar decisiones incómodas”

Joan Font es fundador, director general y presidente del grupo Bon Preu. Hijo de un bacaladero y de una tendera. De Torelló (Barcelona) y de la familia de los escoltes [boy scouts] con quien viajó con un Citröen 2CV por la Europa de los años 70. Trabajaba de día y estudiaba peritaje y profesorado mercantil de noche. Un empresario catalán de piedra picada. ¿Las claves? Sentido común, instinto, confianza y talante emocional. No le obsesiona crecer, pero quiere crecer todo lo posible.

Hablamos con Joan Font de la infancia, la familia, el oficio, el mercado, la empresa, el éxito, la administración, el territorio, la sociedad y el país. De casi todo, o nada, dejándonos lo mejor para el final. ¿Cómo se protege Joan Font de sí mismo? ¿Cómo “mataría” su empresa? ¿Qué no volvería a hacer? Estas tres preguntas no son mías, sino del anterior entrevistado que es el físico Alfons Cornella. Tres vueltas rebelde.

El arte de hacer preguntas y escuchar respuestas. Éste es el resultado final de casi siete horas de comida con Joan Font en la Torre Simón de Tona tras una visita por el Esclat de Malla y la ciudad logística de Balenyà, en la comarca de Osona. Espero que disfruten de este viaje único con el líder de Bon Preu.

— Es hijo de un bacaladero y de una tendera.

— Tengo grandes recuerdos de infancia. Me levantaba a las cinco de la mañana cuando todavía era una criatura de nueve años. Era un tiempo muy exigente de trabajo y dedicación, pero lo recuerdo muy positivamente por el aprendizaje de vivir la realidad económica, social y política de las familias y del país.

— ¿Cómo era la realidad del país?

— Soy de 1951 y viví la infancia en pleno franquismo de miseria intelectual, política, moral y religiosa. Era un verdadero desastre. ¿Cómo puede ser y hasta cuándo?, me preguntaba. También había gente que era fuente de esperanza en tiempos grises.

“Viví la infancia en pleno franquismo de miseria intelectual, política, moral y religiosa. Recuerdo a algunos empresarios que eran fuente de esperanza en tiempos grises”

— Luz frente la oscuridad.

— Soy de Torelló y recuerdo a algunos empresarios que te contaban la historia y la literatura de Catalunya. El movimiento del escultismo fue muy importante para nuestra generación y nos ayudó a descubrir la sociedad y el territorio.

— Trabajaba de día, estudiaba de noche.

— No podía hacer otra cosa. Le dije a mi padre que quería estudiar y me dijo que debía ayudarle cada día a las cinco de la mañana. Estudié peritaje mercantil de noche que era la única vía para llegar a estudios superiores.

— Y lo logró.

— Peritaje mercantil sería como ADE, auditoría y seguros. Había también mucha miseria en la economía del mundo universitario de los años 60 y 70. Se enseñaban cosas que no tenían ningún tipo de utilidad ni de interés. Sin embargo, de nuevo encontré a gente de mucho valor.

— Gente de mucho valor.

— Recuerdo a un profesor al que le gustaba mucho enseñar y que nosotros aprendiéramos. Hay gente que hace las cosas con ganas y despierta ilusión. Si no te gustan las matemáticas es porque no has tenido un maestro que te haya enseñado a quererlas y aprenderlas.

“No se trata sólo de saber mucho, hay que tener empatía y animar a los alumnos”

— Querer y aprender.

— No se trata sólo de saber mucho, hay que tener empatía y animar a los alumnos.

— ¿Cómo fue viajar por la Europa de los años 70?

— Mi padre me dijo que debía aprender a conducir el camión e ir por los mercados a primera hora. Decidimos hacer un viaje por Europa con el grupo de escoltes y alquilamos un par de Citröens 2CV para ir a Roma.

— A Roma con el Citröen.

— Hablamos de política y de religión con total libertad. Descubrimos también Francia y vimos los primeros autoservicios donde la gente cogía lo que quería y pasaba por caja. Aquí todavía se hacía todo desde un mostrador donde el cliente pedía un producto y el dependiente se lo llevaba.

— La revolución del pase por caja.

— Se lo comenté a mi padre y no triunfé de inmediato. En 1974 abrimos el primer autoservicio de Bon Preu en Manlleu en una tienda de 200 metros cuadrados detrás de la iglesia. Teníamos ya algo de clientela hecha y el autoservicio nos funcionó muy bien. Se acaba de jubilar una mujer que llevaba casi 50 años trabajando en la tienda de Manlleu. ¡Imagínate!

“Las empresas familiares tienen criterios diferentes a las que no lo son, por ejemplo, con el rendimiento de una inversión o la consistencia de los valores en el tiempo”

— ¿Bon Preu es familia empresaria o empresa familiar?

— Las empresas familiares tienen criterios diferentes a las que no lo son y se ve mucho en el largo plazo. Por ejemplo, una empresa familiar no espera que una inversión empiece a rendir desde el principio. Puede tardar y no pasa nada. También es mucho más fácil que los valores tengan consistencia en el tiempo.

— ¿Qué valores?

— La honestidad, el trabajo en equipo, la actitud positiva… Es más fácil mantener estos valores si no hay cambios en el accionariado, como es el caso de Bon Preu. Y si el accionariado cambia, los valores seguramente también como ocurre a menudo en las grandes multinacionales competidoras que hacen limpieza del equipo directivo cada tres o cuatro años esperando que ocurran cosas nuevas.

— ¿Cosas nuevas?

— Diferentes de las anteriores, aunque las anteriores quizás no estaban mal. Falta consistencia. La estrategia implica largo plazo como, por ejemplo, el modelo comercial. Una empresa que tiene mucha prisa y debe dar resultados inmediatos porque cotiza en bolsa no puede esperar cuatro o cinco años a ver los frutos de sus decisiones estratégicas.

“En la familia hay unos valores de cariño, pero el cariño no es una prioridad en el mundo empresarial. Separar bien a la familia de la empresa es una obligación”

— La estrategia, a largo plazo.

— Esto nos da fuerza porque sabemos identificar nuestras fortalezas respecto a las multinacionales, al igual que vigilamos que no ataquen nuestras debilidades. La capacidad financiera y los recursos de una familia son limitados, ya que sólo dispone de lo que gana o reinvierte, mientras que una multinacional dispone en bolsa de miles de millones de euros.

— David vs. Goliat.

— Debemos ser muy inteligentes a la hora de gestionar esta debilidad frente a un competidor que es mucho más fuerte que nosotros. Una multinacional puede fichar talento de donde sea al precio que sea, pero nosotros no podemos hacerlo.

— ¿Captar y retener talento?

— Debemos buscar ese talento que podemos pagar, aceptarlo y proyectarlo en un horizonte temporal largo. Es mucho más fácil mantener el pensamiento, el propósito y los valores a largo que en un horizonte de tres o cuatro años. Como los políticos.

— Falta también largo plazo en política.

— Los políticos hacen lo que pueden en solo tres años. En Bon Preu sabemos que nuestro plan de expansión con el centro logístico de Montblanc (Tarragona) tardará un tiempo hasta convertirse en una plataforma logística en condiciones. Si queremos crecer, debemos anticiparnos.

“No todo el mundo por el hecho de ser miembro de la familia debe ser un buen directivo de empresa, al igual que un miembro de la familia no tiene por qué ser un mal directivo de empresa”

— La visión es clave.

— Claro, la familia y la empresa deben separarse bien. En la familia hay unos valores de cariño, pero el cariño no es una prioridad —puede ser importante— en el mundo empresarial. Hay miembros de la familia que pueden ser muy válidos como directivos, de la misma manera que hay familiares —los puedes querer mucho— que no lo son. Y alerta porque esto puede suponer un gran desastre para la empresa y la familia.

— ¿Cómo anticiparse al desastre?

— Separarlo bien es una obligación. La empresa puede estar administrada con unos criterios muy interiorizados por la familia como, por ejemplo, no desperdiciar, mirar a largo plazo o priorizar determinadas inversiones. No todo el mundo por el hecho de ser miembro de la familia debe ser un buen directivo de empresa, al igual que un miembro de la familia no tiene por qué ser un mal directivo de empresa.

— ¿Bon Preu se ha planteado alguna vez una salida a Bolsa?

— Sí, nos lo hemos planteado, pero no lo haremos porque no lo necesitamos. Hemos facturado 2.200 millones de euros y podemos llegar a facturar 3.000 millones. No tenemos ninguna necesidad de financiarnos en Bolsa porque existen otros canales iguales o más eficientes para crecer. Hay que hacerlo bien.

“Nos hemos planteado salir a Bolsa, pero no lo haremos porque no lo necesitamos. En el mundo empresarial no se pueden hacer demasiadas tonterías”

— ¿Qué significa hacerlo bien?

— La empresa debe ser competitiva y generar Ebitda suficiente para repagar su deuda. En el mundo empresarial no se pueden hacer demasiadas tonterías. Si asumes una deuda debes estar convencido de que puedes devolverla a tiempo y con intereses. Nada nos hace pensar que la Bolsa pueda solucionarnos parte del problema.

— ¿Qué problema?

— La mayoría de empresas salen a bolsa para tener una mejor financiación. No es nuestro caso porque nunca nos hemos acabado la financiación de la banca a un precio competitivo. Bon Preu no piensa en el escenario de la Bolsa.

— Bon Preu es un proyecto de vida. ¿Cómo era antes y cómo es ahora?

— Sí, un proyecto de vida que ha evolucionado mucho. Ahora es muy diferente a cómo lo montamos. Entonces nos planteábamos tener un jefe de recursos humanos y nos preguntábamos de dónde lo podíamos sacar o qué formación debía tener. Ahora hay gente muy especializada.

“Hemos perdido el espíritu de trabajo, la exigencia personal o el sacrificio a largo plazo que tanto fortaleció este país. En los años 70 u 80 había más colectivos con capacidad de liderazgo”

— La formación también ha cambiado mucho.

— Este país ha cambiado mucho desde los años 70 u 80 a nivel de idiomas, viajes y conexión con el mundo. Es un cambio radical hacia mejor. Sin embargo, también hemos perdido el espíritu de trabajo, la exigencia personal o el sacrificio a largo plazo que tanto fortaleció este país.

— ¿Por qué?

— En los años 70 u 80 había más colectivos con capacidad de liderazgo y motor porque había gente que tenía muy claro su forma de ver la vida. Era una cuestión de exigencia personal. Dabas un 10 si podías darlo, ahora quizás das un 8 y todos contentos.

— Exigencia personal y colectiva.

— El sentimiento de pertenencia y solidaridad entre generaciones ha aflojado y eso afecta a la empresa. Ahora necesitamos buenos especialistas en todo, por ejemplo, en la gestión de la información. Tenemos herramientas, máquinas y personas con talento, experiencia y capacidad de conseguir cosas que antes eran impensables.

— Decía Jorge Wagensberg que “cambiar de respuesta es evolución, cambiar de pregunta es revolución”.

— Debemos ser capaces de hacer las preguntas oportunas en la empresa. ¿Qué queremos saber de los millones de datos que tenemos todos los días? ¿Qué nos interesa? ¿Y por qué? ¿Qué decisiones tomaremos con toda esa información?

“No se trata de ser el más grande, sino de ser el mejor. Debemos saber a qué jugamos y dónde vale la pena pelearse para ganar”

— Preguntas que abren nuevos horizontes.

— Exacto, la pregunta es muy importante, así como saber si tiene respuesta. No se trata de ser el más grande, sino de ser el mejor. Insisto en que nosotros facturamos 2.000 millones de euros, pero competimos con grupos que tienen una facturación de 7.000 millones. El volumen no decide nada por sí solo y nosotros podemos ganar por goleada si somos la opción favorita de los ciudadanos y los más rentables.

— ¿Cómo más se gana por goleada?

— Por talento, por inteligencia, por acierto o por capacidad de sacar lo mejor de cada equipo. Esto quizás una cotizada que factura miles de millones no puede permitírselo porque debe dar cuantos más dividendos, mejor. Debemos saber a qué jugamos, en qué podemos ser ganadores y dónde vale la pena pelear.

— Elegir las batallas.

— Tenemos grandes empresas en este país que son desconocidas.

— Multinacionales de bolsillo, asegura el directivo Xavier Cambra.

— En Osona, ¡hay muchas y muy buenas! Quizás no facturan mil millones, pero tienen fábricas en muchos países del mundo. Tienen talento, oficio y capacidad de trabajo gracias en parte a las generaciones anteriores. Aciertan las decisiones estratégicas y hacen una gran empresa. Tenemos muchos ejemplos como Tarradellas, La Farga, Grifols o Ferrer, entre otros.

“Tenemos grandes empresas en este país que son desconocidas. Catalunya no tiene miles de millones, pero tiene gente de oficio”

— El dinero no compra el oficio.

— Catalunya no tiene miles de millones, pero tiene gente de oficio. Gente de payés, de una bodega o de una farmacia han extraído un modelo competitivo en pleno siglo XXI gracias al oficio de padres y abuelos. Hay que entender el talento, la inteligencia y la realidad del mundo.

— ¿Qué recomienda a las nuevas generaciones?

— Siempre le digo a mi hija Anna y a los demás directivos de Bon Preu que tenemos que vivir el mundo en la época que toca. Debemos entender bien lo que quieren, lo que sufren y lo que gusta a los ciudadanos de nuestro tiempo.

— Vivir el mundo en la época que toca.

— Nunca haremos una empresa buena y competitiva si eso no lo entendemos bien. Conviene que la generación de nuestros hijos viva lo que viven sus compañeros y entienda qué valoran, qué les mueve y qué no soportan. Hay que hacerlo para atraer nuevos ciudadanos al modelo comercial.

— Póngame un ejemplo.

— Anna me dijo un día que teníamos que dejar de vender jamones en pata porque los jóvenes compraban sobres de jamón. Debemos poner más foco en captar a la generación joven. La proximidad emocional es muy importante en el modelo comercial.

— Proximidad emocional.

— Tienes que saber qué interesa al cliente para que se sienta cercano, si no la cagarás. No debemos juzgar a la generación actual, sino aplicar lo que la mueve. Estamos para servir y no hay que imponer nada. Algunos competidores dicen que prescriben, nosotros no tenemos que prescribir lo que los ciudadanos quieren comprar.

— El publicista Toni Segarra dice que “ir al supermercado es votar”.

— Los ciudadanos tienen que comprar las marcas que consideren por calidad y precio y nosotros debemos poner en la estantería todo lo que quieran encontrar.

— ¿Cuál es la fórmula de éxito de Bon Preu?

— De secreto del éxito no hay solo uno. Hay que tener muy claro lo que es hacer empresa y cuál es su trascendencia. Qué hacemos y cómo lo hacemos es importante. ¿Jugamos limpio o todo vale por unos objetivos?

— ¿El fin justifica los medios?

— Cada uno debe decidir qué quiere su empresa. Uno puede decir que no jugar limpio es pecado mortal y el otro que es sólo una cuestión de dinero. Hay que tener claro que hacer empresa en un país es bueno. Ser consistente en el tiempo es bueno. Tener claro cómo hacer las cosas también es bueno.

— ¿Y cómo hay que hacer las cosas?

— Primero, creérselo y después, ejecutarlo. Las personas y el talento son lo más importante que tenemos, incluso más que el dinero. ¿Y qué hacemos para que esto sea verdad? En el caso de Bon Preu también es importante preguntarse: ¿Qué me dedico a hacer?

— ¿Y qué se dedica a hacer?

— Hay que saber cuál es tu negocio y buscar la excelencia. La austeridad es una virtud que ayuda mucho. No por ganar dinero hay que desperdiciarlo. Esto sí que sería un pecado. El sentido común es muy importante para la empresa.

“Hacer empresa en un país es bueno. La austeridad es una virtud que ayuda mucho. No por ganar dinero hay que desperdiciarlo, eso sería un pecado. El sentido común es muy importante”

— El menos común de los sentidos.

— El sentido común es el largo plazo o la generosidad. No colgarse siempre las medallas, sino repartirlas. Hay mucha gente que aporta valor. Lo que legitima algo que no sale bien es el reconocimiento de algo que se hace bien. Y en la próxima lo tenemos que hacer aún mejor.

— Decirlo todo: bueno y malo.

— Si no decimos cuándo hacemos las cosas bien, tampoco podemos decirlas cuándo lo hacemos mal. Ser empresario es hacer, no hablar de ello. Ser empresario no es discutir o tener razón. Ser empresario es hacer y medir lo que se hace. Hacer y acertar.

“Ser empresario es hacer, no hablar. Ser empresario no es discutir o tener razón. Ser empresario es hacer y medir lo que se hace. Hacer y acertar. Ser valiente y tomar decisiones incómodas. Quien tiene la máxima responsabilidad es quien tiene la obligación de decidir”

— ¿Qué errores le han permitido avanzar?

— Hay decisiones en la empresa que deben tomarse lo antes posible, aunque no gusten a todo el mundo o que hagan pasarte un mal rato. Ser empresario es ser valiente y tomar decisiones incómodas. Quien tiene la máxima responsabilidad es quien tiene la obligación de decidir.

— ¿Un mal rato?

— En Bon Preu no hemos decidido a veces con la rapidez que tocaba porque quizás nos parecía que el momento ya llegaría. Los empresarios nos equivocamos a menudo en dos cosas: la gestión de los tempos —no tomar las decisiones cuando tocan— y explicarnos demasiado poco tanto a escala interna como externa.

— Si los empresarios no se explican, les explican.

— Exacto, exacto… Tenemos el deber social de contarnos, con mayor o menor compromiso. Si queremos un país de calidad hay que tener una Administración eficiente y rápida. No debemos tener remordimientos a la hora de decir que lo que es generador de riqueza de un país es el empresario.

“Los empresarios nos equivocamos a menudo en la gestión de los tempos y en contarnos demasiado poco. Si queremos un país de calidad hay que tener una Administración eficiente y rápida. Queremos que los ciudadanos entiendan que se necesitan buenas empresas que invierten, generan puestos de trabajo y pagan impuestos”

— Generación de riqueza y trabajo.

— No hace falta que se nos haga un trato especial, pero la idea debe cuajar. Queremos que los ciudadanos entiendan que para tener un país de calidad con recursos para los que más sufren se necesitan buenas empresas que invierten, generan empleo y pagan impuestos.

— Los grandes embajadores de una empresa son sus trabajadores.

— No nos contamos lo suficiente tampoco a nivel interno. Pensamos que no hace falta repetir lo que ya explicamos hace unos años, pero nos equivocamos. Hay cosas que hay que ir diciendo porque si no la gente quizás ya no lo recuerda. Nos contamos poco socialmente y lo repito a menudo.

— Dicen que para crear una buena empresa hay que tener mucha proximidad con los ciudadanos y conectar con sus necesidades.

— Los ciudadanos son gente madura y espabilada y detectan fácilmente cuando quieres venderles la moto o cuando te crees de verdad lo que dices. La honestidad o realidad de un discurso de kilómetro cero se nota a distancia.

— ¿Cómo es su talante emocional y territorial?

— Se ve fácilmente si la proximidad emocional es un farol o una realidad y eso conlleva sacrificios. Cuando hablamos de kilómetro cero significa facilitar la entrada a la producción de la persona que hace mandarinas en las tierras del Ebro, cumpliendo unos estándares de calidad y seguridad alimentaria.

— ¿Cuál es su motivación para crecer?

— Y también por la defensa del catalán.

— No es mi problema si a alguien no le gusta que nuestros 10.000 trabajadores sean capaces de atender a los ciudadanos del país en su idioma. Mezclar cosas así no es bueno para nadie. Los del cava todavía sufren boicot.

— ¿Una cuestión de banderas?

— Las empresas deberían ser valoradas por lo que hacen y los ciudadanos deberían escoger por motivos objetivos como el servicio o los precios. La gran mayoría de ciudadanos de Catalunya nos valoran por el surtido, las tiendas o la atención al cliente, pero no por la bandera que tenemos.

— ¿Los pequeños comercios familiares tienen futuro?

— ¡Claro que sí! Nos interesa mucho que en el entorno de Bon Preu haya comercio especialista. Es decir, que haya buenas bodegas, buenas tintorerías, buenas queserías, buenas cafeterías o buenas carnicerías. Los especialistas deben hacerlo mejor que nosotros. No nos molesta alquilar un local nuestro a un competidor si sabemos que trabaja bien.

“No es mi problema si a alguien no le gusta que nuestros 10.000 trabajadores sean capaces de atender a los ciudadanos del país en su lengua”

— Comerciantes, ¡unidos hacemos fuerza!

— Nos interesa que haya buenos comerciantes en ciudades y pueblos, así no tenemos espacios muertos. Hay que ofrecer productos que el ciudadano valore y que no encuentre en ningún otro sitio. No debemos luchar por las subvenciones, sino para encontrar nuestro sitio.

— Encontrar su sitio.

— El cliente compra y repite porque así lo quiere. No vamos muy lejos si subvencionamos los productos. Cada comercio debe encontrar su sitio, al igual que tus entrevistas profundizan en el pensamiento y la visión.

— Es la gracia de ir mucho más allá del titular.

— Tu éxito es seguramente que haya mucha gente que diga que una entrevista tuya ha gustado más o menos que la anterior. Quiere decir que te siguen y que confían en tu capacidad de encontrar gente que haga reflexiones interesantes.

“No debemos luchar por las subvenciones, sino para encontrar nuestro sitio. El pequeño tendero no tiene que hacer periodismo de masas, sino ser selectivo y buscar a su cliente”

— En tres palabras: calidad, influencia y reflexión.

— El pequeño tendero debe encontrar también su espacio. No tiene que hacer periodismo de masas, sino ser selectivo y buscar a su cliente.

— ¿Cómo ve Catalunya? Le he escuchado hablar del modelo empresarial de Tarradellas.

— Confío absolutamente en la red empresarial catalana. Hemos demostrado por activa y por pasiva que somos capaces de superar el reto del mercado común. Se había llegado a decir que cuando desaparecieran los aranceles que protegían la industria catalana ya no quedaría absolutamente nada. Y empezamos a ir mejor que nunca.

— ¿Y la crisis del euro?

— Destacados economistas me recomendaron vender la empresa porque decían que no aguantaría con la crisis del euro, pero fuimos bien. Con la pandemia más de lo mismo. Cuando tienes los pies en el suelo y conoces el mundo empresarial, te das cuenta de que hay proyectos sensacionales que son muy competitivos. Absoluta confianza.

— ¿Hay que reformar la Administración?

— Agricultores, sindicatos, parados, inmigrantes, universidades, centros de investigación… Todo el mundo coincide en que tenemos una Administración absolutamente ineficiente que es capaz de paralizar el país y es un deber conseguir que sea de calidad.

— ¿Y por qué no lo hacemos?

— Te diré más: si no lo hacemos, estaremos condenados y no seremos un país de calidad. Todo el mundo ha sufrido, sufre y sufrirá la ineficiencia de la Administración. Se puede hacer mucha demagogia y reformarla puede tener costes políticos, pero hay que superar ya esta asignatura.

“Todo el mundo coincide en que tenemos una Administración absolutamente ineficiente que es capaz de paralizar el país. Discutamos ahora su reforma y no hablemos más de ello en los próximos 10 años”

— ¿Cómo ha sufrido la burocracia?

— Podemos tardar hasta ocho años en abrir un supermercado. ¡Imagínate! Podríamos tener las mismas exigencias y tardar sólo tres meses haciéndolo igual de bien. Quienes deciden deben reflexionar qué es estratégico y de largo plazo.

— Usted decide.

— Si queremos este país hay que encarar la reforma de la Administración, así como la gestión del territorio, la inmigración, la educación, la universidad, la investigación… Tiene que haber un consenso.

— Consenso.

— Discutámoslo ahora y no hablemos más de ello durante los próximos 10 años. Apliquemos, hagamos las cosas bien y asumamos el coste que sea, pero no lo convirtamos en un elemento político. Es uno de los graves problemas que tenemos.

— ¿Nos falta más y mejor colaboración público-privada?

— Hay algún caso de éxito… Hay buenos liderazgos, buena fe por todas las partes y un objetivo común ambicioso. Por ejemplo, la Fira de Barcelona o los centros de investigación. Tenemos el mejor talento del mundo mal pagado y trabajando con un zapato y una alpargata. Hay que ayudarles un poco o al menos no ponerles muchos palos en las ruedas.

“Tenemos el mejor talento del mundo mal pagado y trabajando con un zapato y una alpargata. Hay que ayudarles un poco o al menos no ponerles muchos palos en las ruedas”

— El arte de ayudar o no dificultar.

— Las personas están ahí, sólo fallan las estructuras de la Administración. Hay que aprender más de los países anglosajones que son mucho más eficientes. Hemos construido un país de garantes donde todo el mundo puede oponerse a todo, con o sin razón. De momento queda parado y ya hablaremos de ello. Tenemos necesidades de país que no pueden esperar una década.

— Dígame alguna necesidad prioritaria.

— Hay un campo que es de juzgado de guardia. Necesitamos energías renovables y autonomía estratégica, pero no hay forma de poner un campo de eólica o fotovoltaica. No puede ser algo y lo contrario. O una u otra. Y si no hacemos nada, entonces no nos quejemos cuando cogemos energía de otros sitios. Debemos ser una sociedad algo más madura y saber que no se puede tener siempre todo.

— En Catalunya sólo el 15% de la potencia instalada proviene de fuentes renovables. ¿Por qué?

— Hemos desistido todos los que hemos intentado hacer cosas con energías renovables en Catalunya. ¿Por qué? Por las trabas de la Administración. El actual gobierno ha intentado realizar algún pequeño cambio para simplificar toda la telaraña de condiciones, pero no ha salido adelante. Esto implica un discurso más profundo.

“El campo de las renovables es de juzgado de guardia. Necesitamos energías renovables y autonomía estratégica, pero no hay forma de poner un campo de eólica o fotovoltaica. Hemos desistido todos los que lo hemos intentado por las trabas de la Administración”

— ¿Cómo es el discurso profundo de Bon Preu?

— Somos una empresa estructurada y profesionalizada, pero nos hemos vuelto un poco lentos y ahora queremos preverlo todo, vigilarlo todo, tener información de todo, pero resulta que tenemos que hacer un plan para agilizar la toma de decisiones. Nos hemos pasado de controles, información y opinión. El tamaño puede ralentizar la gestión y no podemos permitirnos ser un elefante.

— La estructura líquida.

— Esa es una de las ventajas respecto a las multinacionales. Hay que tratar de hacerlo mejor y ser más ágiles. Es vital que la Administración también lo haga. Pongamos un poco de perspectiva: las Administraciones públicas pesaban muy poco en el siglo XVIII, en concreto en torno a un 4% o un 5% del PIB.

— De la época de la Ilustración a la sociedad contemporánea.

— La Administración pública supone ahora entre un 30% y un 40% de la actividad de un país. Muy mal vamos si ese porcentaje se gestiona de forma pésima. ¿Cómo lo cambiamos? Consenso de país, políticas valientes y ser capaces de pagar un precio electoral.

— Políticos que siembran a largo sin voluntad de recoger crédito electoral a corto.

— Por una cuestión ética y de valores. Primero es el país, creérselo y actuar en consecuencia.

“¿Cómo cambiamos la pésima gestión de la Administración pública? Consenso de país, políticas valientes y ser capaces de pagar un precio electoral”

— ¿Cómo decide sus inversiones desde Ona Capital?

— Hacemos las cosas bastante bien. Hay un director general que es Oriol Lobo y buscamos proyectos en fases iniciales con un equipo empresarial que nos convence y con una idea de negocio que no se mueve sólo por dinero.

— Ha invertido en Tattox, Tropicfeel, Pangea, Parlem o Worldcoo.

— Lo importante es el proyecto, los valores, el largo plazo o la generación de riqueza. Si invertimos también es porque creemos que ganaremos dinero, pero seguro que no invertiremos si quieren hacer un pelotazo.

— ¿Qué legado le gustaría dejar?

— La idea de legado comporta una visión a largo plazo y una determinada forma de entender la empresa. La obligación de todos aquellos que lideramos un proyecto empresarial es pensar bien y darle continuidad, consiguiendo que el proyecto trascienda más allá de uno mismo.

“La obligación de todos los que lideramos un proyecto empresarial es pensar bien y darle continuidad. La medida del éxito es que yo no esté y Bon Preu siga funcionando igual o mejor”

— ¿Cómo puede un proyecto trascender a su fundador?

— Es imprescindible que el equipo y las personas compartan la visión y tengan el instinto y la capacidad para sacarlo adelante. En Bon Preu tenemos una generación muy buena de gente de 30 o 40 años que comparte esta manera de hacer y nuestros valores. No se dejarán tentar.

— El anterior entrevistado Alfons Cornella le hace las siguientes preguntas:

— ¿Cómo te proteges a ti mismo?

— Dile a Alfons que ¡menuda pregunta! Ciertamente, la sana ambición de querer hacer siempre la empresa más y más grande te puede hacer tomar decisiones peligrosas. Creo que uno debe procurar conocerse un poco a uno mismo (para los empresarios, es especialmente importante) y saber los propios puntos fuertes y puntos débiles.

— ¿Usted se conoce?

— Antes de tomar ninguna decisión, hay que tener claros los sesgos que uno puede tener y reflexionar fríamente sobre si, por ejemplo, “el atrevimiento” es excesivo en ese momento. Las preguntas previas podrían ser: ¿Cómo tiene la musculatura la empresa? ¿Cómo tiene el endeudamiento? ¿Cómo tenemos el equipo para sacar adelante este proyecto? ¿Qué está haciendo la competencia? ¿Qué envergadura tiene el proyecto y cuál es el riesgo de arrastrar a la empresa si no va bien? ¿Cómo prevemos que lo recibirá el cliente?

“La sana ambición de querer hacer siempre la empresa más y más grande puede hacerte tomar decisiones peligrosas. Uno de los puntos clave es ser conscientes de que los empresarios debemos ser optimistas por naturaleza”

— ¡Interesantes preguntas!

— Uno de los puntos clave es ser conscientes de que los empresarios debemos ser optimistas por naturaleza y acostumbramos a cargar hacia lo positivo. Es fundamental tener un equipo potente, comprometido, que comparta los valores y el largo plazo de la empresa con credibilidad ganada y que te pueda decir claramente que él no ve ese proyecto, o que el riesgo es demasiado grande o que no es el momento, o que va a exigir mucha dedicación que hace falta para otros proyectos.

— Trabajadores que te lleven la contraria.

— Claro, te lo pueden decir claramente y tranquilamente y tú lo tienes que recepcionar con respeto y valorar con interés. También puede ocurrir que entre los altos directivos no haya unanimidad y que tengas que decidir entre posiciones opuestas. ¡Pero esta es una de las grandezas de ser empresario! Tomar decisiones en la incertidumbre, careciendo de toda la información, con posiciones opuestas de los compañeros, tirando en parte de la intuición y procurar acertar en la decisión.

— ¿Cuál sería la acción más eficaz para matar tu empresa? (Así, sabiéndolo, puedes evitarlo)

— Si los trabajadores de Bon Preu perdiéramos la convicción de que si no tenemos buenas empresas (pequeñas, medianas y grandes) no tendríamos un país de calidad y de futuro, mataríamos la empresa (o sería otra). Hacer empresa es algo más que la rentabilidad económica.

— ¿Cómo?

— Esa es otra cuestión básica. El “cómo”. Creemos que es necesario hacer empresa y hacerlo de una manera determinada. En el caso de Bon Preu hace más de 25 años que discutimos y concretamos los valores básicos que las personas de Bon Preu debíamos tener: voluntad de servicio, actitud positiva, conciencia de equipo, honestidad y confianza, pragmatismo, eficiencia y desarrollo profesional.

— ¿Qué no volvería a hacer de ninguna manera?

— Tardar demasiado tiempo en tomar determinadas decisiones que acaban siendo necesarias.

SIETE DE VIDA

1. Referente: Mi padre me enseñó la exigencia y la austeridad. La ejemplaridad es condición necesaria en el mundo de la empresa. No es cuestión intelectual. Pere Duran Farell era mi referente empresarial y un líder como pocos ha habido en este país. Hizo una gran empresa, se enfrentó a Franco y negoció con los comunistas cuando por ley no podía hacerlo. Inteligente, honesto y comprometido.
2. Libro: Cementiri de Sinera, de Salvador Espriu. La exigencia moral todavía pervive y puedes volver a ella a lo largo de la vida. El otro libro es Momentos estelares, de Stefan Zweig que tengo en una edición de Quaderns Crema con la traducción de Maria Pous. Una persona de nuestro país con fuerte carga intelectual y moral y otra a nivel mundial que destaca los momentos estelares de la humanidad.
3. Película: No soy peliculero.
4. Canción: La Partita 1004, de Johann Sebastian Bach y especialmente la Chacona. Tengo una grabación de Itzhak Perlman que pone la piel de gallina.
5. Rincón preferido: Cualquiera de los tramos del camino de ronda de la costa que sale desde Tossa. En este país no sabemos ni valoramos lo que tenemos. La Costa Brava es belleza y calma.
6. Lema de vida: Me gusta luchar incansablemente para conseguir todas las ilusiones que tengo en cualquiera de los campos.
7. Sueño: Que los ciudadanos de mi país puedan elegir entre como quieren ser gobernados y que las siguientes generaciones tengan el mismo o más progreso material, moral e intelectual que mi generación.