Marc Ciria: “El pensamiento diagonal no es ganar, sino crecer”

Marc Ciria es abogado, socio fundador y presidente ejecutivo de Diagonal Asset Management. De mentalidad anglosajona y de vocación financiera, no quería ser abogado de maleta y tribunal y trabajó en Caixa Catalunya y Banca March. Se autodefine como un apasionado de los mercados, la vida y el Barça: “Independiente, pero consciente”. ¿Tres referentes? Su madre, Warren Buffet y Barack Obama. Suyo es el pensamiento diagonal. Suyo es el cruyffismo económico. Ganar y crecer.

— ¿Por qué estudió Derecho en la UB?

— Siempre he tenido facilidad por la oratoria y cuando era adolescente participaba en grupos de debate. Tenía traza para las matemáticas y me apasionaban los mercados financieros. Mi familia es de clase media: mi madre era peluquera y mi padre era comercial. Yo era entrenador de fútbol, la madre de uno de los chicos era procuradora de los tribunales y me dio trabajo por 600 euros.

— El recuerdo del primer trabajo.

— Trabajaba por la mañana y estudiaba por la tarde. Estudié Derecho pensando que iba a cumplir mi sueño financiero más tarde. Yo no quería ser abogado de maleta y tribunal. Fui oficial de procurador y era muy duro. Me acuerdo de mi profesora de mercantil que ahora trabaja en la Reserva Federal.

— El camino de las finanzas.

— Hice el trámite de Derecho y me centré en las finanzas. Empecé actualizando libretas en una ventanilla de CaixaCatalunya y me convertí en el gestor más joven de banca patrimonial y privada. Fiché más tarde por Banca March donde trabajé en banca patrimonial y privada. Me he formado en el IEF, el IDEC o el IESE. Me gusta relacionar los mercados con las personas y conseguir que todo el mundo entienda la arquitectura financiera aunque pueda parecer elitista.

— ¿Cuál era su sueño financiero de infancia?

— De pequeño pensaba en cómo administrar el dinero. Conocía a gente con muchas dificultades económicas por mala planificación financiera que quizás tenían un coche, pero no podían pagarse las necesidades básicas. La gente tiene que mejorar su cultura financiera. Aprendí mucho leyendo a Warren Buffet.

— ¿Qué aprendió?

— En los 90 nadie sabía todavía en España qué era un fondo de inversión, yo estaba muy atento a todo lo que ocurría en Estados Unidos. Entendí que tendría una oportunidad profesional si era capaz de capitalizar ese conocimiento. Por ejemplo, la actividad mercantil, el análisis de balances o no mezclar patrimonio personal y empresarial –aquí hemos pecado mucho de ello–. Me lo pasé muy bien en banca privada, pero también aprendí todo lo que no debe hacerse.

“En este país hemos pecado mucho por mezclar patrimonio personal y empresarial”

— ¿Qué no debe hacerse?

— Me di cuenta de que el interés de las entidades financieras es una cuenta de resultados y un ROA (rentabilidad sobre activos) a la vez que el interés de los clientes es la rentabilidad de sus ahorros. El problema es que la entidad ve al cliente como un balance y de ahí nace la colocación de producto, el margen…

— ¿Conflicto de intereses?

— Los intereses no van alineados. La banca ha tenido una estructura gigante que debía mantener con el dinero del cliente. Entendí que todo el mundo que tiene un millón en Estados Unidos o Inglaterra tiene también su asesor financiero, mientras que los bancos son depositarios. En este país todo va un poco más lento, pero en 2013 impulsamos un proyecto de asesoramiento independiente.

“El interés de las entidades financieras (ROA) y el interés de los clientes (rentabilidad de los ahorros) no van alineados”

— ¿Qué tipo de asesoramiento independiente?

— Mi inquietud era acompañar y hacer de copiloto del cliente, es decir, tenerlo junto a la mesa pero no enfrente. Empezamos como agencia de valores y sociedad gestora hasta ser un agente regulado con el permiso de la CNMV. Diagonal Asset Management nació del modelo anglosajón.

— ¿Cómo es su día a día?

— Mi especialidad es la estrategia empresarial —¿qué seremos en 5 o 10 años?— a la vez que nunca he querido perder la relación con los clientes y las personas. Me gusta acompañarles y explicarles cómo está su cartera y el mundo, desde una visión propia y de mercado. El conocimiento profundo del cliente hace que sea también más comprensivo cuando las cosas no van bien porque al menos sabe cómo tiene la cartera y el patrimonio. El día que un cliente te llama y no lo coges… Nuestro valor añadido es un servicio de 24 horas.

— ¿Cuáles son los perfiles de inversor?

— El otro día pensaba en ello… Hay tres tipologías de cliente: el empresario que se ha hecho a sí mismo o que ha heredado una empresa y la ha hecho crecer, el rentista que tiene un patrimonio heredado o construido y que vive de estas rentas y el joven emprendedor que ha tenido éxito vendiendo su compañía y quiere estar en muchos proyectos como consultor.

“Hay tres perfiles de inversor: el empresario hecho a sí mismo o que ha heredado, el rentista que tiene un patrimonio y vive de rentas y el joven emprendedor que ha tenido éxito”

— ¿Aversión o atracción al riesgo?

— El perfil del empresario que ha hecho patrimonio con su compañía quiere que la inflación no se lo coma y es más bien conservador. El perfil rentista no quiere perder poder adquisitivo ni cortar el jamón y es más bien defensivo. El perfil joven del emprendedor no teme al riesgo, quiere más rentabilidad y confía en la tecnología, la innovación o la inteligencia artificial. También está el caso de los deportistas.

— Deportistas: ¿ruina o fortuna?

— Hacemos acompañamiento durante las tres fases del deportista: cuando aún no ha firmado su contrato profesional y le recomendamos ahorro y no hacer inversiones arriesgadas, cuando ya ha firmado su contrato, debe centrarse en el deporte y le planteamos diferentes operaciones para educarlo financieramente y cuando ya ha terminado su carrera con 35 o 40 años y se encuentra en plenitud de facultades.

— La jubilación de los deportistas.

— La clave es la planificación, la estrategia y evitar personas interesadas del entorno. A todos los clientes les digo que deben invertir en lo que conozcan y que aunque no lo consigan, al menos tienen un cierto control y conocimiento. Siempre vale la pena saber cómo se está utilizando el dinero de tu inversión.

— Cada inversión es un mundo.

— No es lo mismo invertir porque te han prometido un triple dígito que hacerlo porque así ayudas a la sociedad. Puede parecer muy naif, pero mucha gente joven de hasta 50 años [ríe] me pide los ESG y me dice que quiere dejar a sus hijos una sociedad mejor que la que se ha encontrado. Quieren proyectos rentables, pero también sostenibles y con sentido.

— ¿Cuáles son los valores con valor?

— Los empresarios anónimos son los que hacen crecer a este país porque somos un país de pymes, de empresas que levantan la persiana y hay muchas historias de superación personal que tienen valores en común como, por ejemplo, la honestidad.

“No es lo mismo invertir porque te han prometido un triple dígito que hacerlo porque así ayudas a la sociedad. Los empresarios anónimos son los que hacen crecer a este país”

— “La honestidad es un regalo muy caro que no hay que esperar de gente barata”, dice Warren Buffet.

— Son empresarios que se rodean de profesionales brillantes en áreas estratégicas. No renuncian a la palabra ambición porque quieren mejorar las cosas y no dar codazos. No quieren ganar hoy porque saben que es una carrera de fondo. No es una cuestión de ego empresarial, sino de estrategia y largo plazo. Hay gente que me dice que quiere vender su empresa en 3,5 o 7 años, pero las empresas que tienen mayor éxito y ganan más dinero hace al menos 20 años que existen.

— ¿Debemos humanizar más a las empresas?

— El multi liderazgo es un gran cambio. La empresa patriarcal es aquella que tiene un empresario que manda y trabajadores con poca iniciativa que cumplen y salen a la hora que toca. El multi liderazgo es que todo el mundo tenga iniciativa y su propia expectativa vital. Esto hará que la empresa vaya como un cohete. Hay que dar juego a los buenos porque, si no, se van y entonces sólo quedan los que aplauden.

“Hay que dar juego con multi liderazgo a los buenos trabajadores porque si no se van y entonces sólo se quedan los que aplauden”

— Esquivar la mediocridad, que dice Xavier Marcet.

— Exacto, esto es humanizar. Conocer con quién trabajas y cuáles son sus objetivos vitales. Es muy importante no cortar alas y dar protagonismo. Puede ser incluso egoísta, pero las medallas de equipo hacen que la empresa funcione mejor.

— ¿Falta educación financiera en las aulas?

— ¡Muchísima! Es la tarea que está intentando hacer Jordi Martínez desde el IEF. Debería haber una asignatura de educación financiera en las escuelas para explicar qué es ahorrar, qué es invertir, cómo funciona un balance, cuánto puedo gastar y cuándo…

“Puede ser incluso egoísta, pero las medallas de equipo hacen que la empresa funcione mejor”

— ¿Cómo es nuestra economía?

— Este es un país muy bancarizado y una fusión no es una buena noticia para el consumidor, porque implica menos alternativas y puede acabar convirtiéndose en un monopolio. De hecho, ahora existen muy pocas diferencias comerciales entre las entidades. También se ha deshumanizado el servicio financiero y bancario. La base de las cajas era acompañar a la sociedad.

“Se ha deshumanizado el servicio financiero y bancario. La base de las cajas era acompañar a la sociedad”

— Estar cerca de las personas o estar donde estés.

— La bancarización impacta en los ahorros, al pedir una hipoteca o una línea de crédito para la empresa. Es un error que el banco, con camiseta azul o roja, quiera que hagas un trato sólo para mejorar su cuenta de resultados. La educación financiera es una asignatura muy importante porque implica entender las necesidades, ingresos, estrategia y largo plazo.

— ¿En qué sectores ve buenas oportunidades de inversión?

— Dicen que habrá un softlanding, pero creo que será una recesión importante y de hecho, la inflación está afectando al endeudamiento y a los tipos de interés. Venimos de los zombis donde el dinero era gratuito y ahora somos muy exigentes con los tipos. Las buenas oportunidades de inversión se encuentran en la alimentación, el consumo de proximidad y primera necesidad, pero también el lujo.

— ¿El lujo?

— Cuando hay una crisis, la clase media desaparece y se crean dos polos antagónicos. El lujo no morirá y, sino, date una vuelta por Paseo de Gràcia. El petróleo y la plata han tenido un buen comportamiento, pero creo que la recesión afectará a la demanda de petróleo. Nos encontramos en un momento de transformación social, estamos huyendo del combustible y buscamos alternativas energéticas a medio y largo plazo.

“Las buenas oportunidades de inversión se encuentran en la alimentación, la salud, el consumo de proximidad y de primera necesidad, pero también el lujo”

— Invertir a largo.

— También hay buenas oportunidades de inversión en tecnología en las que hay que pensar si la empresa tendrá sentido o no en 10 años. Ésta es una pregunta importante. Si tiene sentido, hazlo. Ahora, todos vivimos más y la innovación en salud va muy deprisa. La salud es también estratégica en una cartera de inversión.

— ¿Qué es el pensamiento diagonal?

— Todo el mundo habla mucho del win-win que es un concepto yanqui, pero es de finales de los 90. Esto va de crecer que significa acompañar, hacer un plan de vida, pensar en los gastos durante la jubilación, en la sucesión, en cómo evitar conflictos en la empresa familiar…

— Crecer juntos.

— La experiencia del cliente y el servicio de la empresa se retroalimentan. En 3 o 5 años habrá alguna aplicación de inteligencia artificial que tendrá tu perfil y te dirá con un QR cuál es la mejor cartera que puedes tener. Huir del win-win y abrazar el growth-growth significa copilotar y realizar un traje a medida al cliente. Las necesidades financieras y vitales van de la mano.

“El pensamiento diagonal no es win-win, sino growth-growth“

— Ir más allá de la rentabilidad.

— Aprendo mucho de la gente joven que siempre pide ir más allá. Tienen herramientas de innovación e inteligencia artificial, pero quieren saber más como, por ejemplo, qué control deben tener de la compañía, su papel en un consejo de administración o cómo deben controlar su inversión. Esto no sólo va de dinero, sino de conocer y crecer con los clientes.

— El pensamiento diagonal me recuerda al Thinking fast and slow de Daniel Kahneman.

— Es tan lógico que muy poca gente lo hace y lo ves con los resultados y la experiencia. No hace falta llegar el primero, puedes aprender de los mejores. El gran problema de gente con un gran patrimonio es que a veces no puede dormir, pero un gran patrimonio debe permitirte dormir muy bien.

“El gran problema de gente con un gran patrimonio es que a veces no puede dormir, pero un gran patrimonio debe permitirte dormir muy bien”

— ¿Cómo ve Barcelona?

— ¡Somos unos privilegiados! Estamos en el Mediterráneo, tenemos una cultura abierta, somos emprendedores y negociadores… Sin embargo, soy crítico con el gobierno municipal de esta última década porque sólo ha visto una arista.

— ¿Qué arista?

— Una arista que es real, porque hay desigualdades y debemos luchar para que no existan. Debe haber igualdad de oportunidades, gracias a esto yo pude estudiar en una escuela pública como Duran i Bas, un instituto público como Ausiàs March o la Universitat de Barcelona. Hay gente que lo aprovecha y otros que no, pero cuando sólo ves esta arista pierdes la realidad de vista y sólo tienes un cliente.

— Una cuestión de perspectiva.

— Si un partido sólo tiene un tipo de cliente hará lo que sea para que esté contento y mantenerse en el poder y en este caso, se posicionará en contra del empresario o de la ciudad que quiere capitalizar inversiones y eventos. Esto hace que pierdas talento.

— ¿El talento va hacia la derecha o hacia la izquierda?

— Soy de cultura republicana y tengo mentalidad de izquierdas por mis orígenes, pero, poco a poco, voy hacia la moderación y creo que no puedes ver sólo una arista. Un gobierno municipal no puede tener un cliente y no hacerle caso al ciudadano, porque entonces está perdiendo su objetivo y la realidad de vista.

— ¿Cuál es la realidad?

— El ciudadano no es la guardia pretoriana de ningún partido, porque el ciudadano quiere que la ciudad funcione y, por tanto, hay que escuchar a los empresarios, las asociaciones de vecinos o la sociedad civil. De hecho, no escuchamos a la sociedad civil que es la que ha hecho grande a esta ciudad.

“El ciudadano no es la guardia pretoriana de ningún partido y un gobierno municipal no puede tener sólo un cliente porque entonces está perdiendo la realidad de vista. No escuchamos suficientemente a la sociedad civil que es lo que ha hecho grande a esta ciudad”

— El ciudadano vs. el cliente.

— ¿Qué hago? ¿Pongo piedras en el camino de todos lo demás? ¿Favorezco a un tipo de ciudadano que entonces pasa a ser mi cliente y acaba convirtiéndose en mi guardia pretoriana? Se han creado ideologías donde antes no había y esto es un error. Barcelona es una ciudad cosmopolita en la que la gente quiere vivir y tener los servicios cubiertos. Sin emprendimiento y empresa, no hay herramientas. Sin capitalización de la ciudad, no hay herramientas. Y esto no significa poner alfombras, pero sí ser consciente de todas las aristas de la ciudad y de quién aporta riqueza para tener estas herramientas.

— ¿Ideologías?

— Ha habido un empobrecimiento de la ciudad, pero tenemos la suerte de que Barcelona es muy fuerte. Como el Barça, que es una marca increíble. Cabe preguntarse si Barcelona ha facturado todo lo que se merece o si ha facturado todo lo que ha podido a pesar de… La idea de una ciudad en torno a la igualdad de oportunidades y el bienestar social es muy buena, pero se ha ido diluyendo hacia un cliente y hemos abandonado, rechazado y repudiado emprendedores, empresarios y sociedad civil. Ha habido enfrentamientos y hemos perdido oportunidades.

— ¿Más y mejor colaboración público-privada?

— Está la parte pública y la parte privada, pero la primera desconfía de la segunda y no se plantea cómo puede ayudarla. Existe una escuela de negocios que está impartiendo educación financiera en las escuelas de Madrid, pero aquí el gobierno de la Generalitat dice que esto es inculcar ideología. Debemos ser capaces de realizar colaboraciones estratégicas que funcionen en la ciudad, porque, si no, público y privado serán cada vez más islas antagónicas con sus intereses. Éste es el gran peligro y nos faltan puentes.

“Debemos ser capaces de hacer colaboraciones estratégicas que funcionen en la ciudad porque si no público y privado serán islas cada vez más antagónicas con sus intereses”

— ¿Puentes entre islas?

— Estamos muy polarizados y debemos volver a los puentes de colaboración porque si no cada uno se va atrincherando más y más en su posición. Hacer almuerzos y conferencias está muy bien, pero es en el puente donde la sociedad civil tiene su razón de ser y puede aportar valor. ¿Qué mejor que sea la sociedad civil que haga de puente en iniciativas privadas en las que puede haber repercusión pública? Hay que llegar a objetivos comunes. ¿Qué, cuándo y con quién lo haremos? Toca dar un paso adelante y sí, sí se puede. ¿Qué debemos hacer?

— ¿Qué debemos hacer?

— Esa es la principal responsabilidad de la sociedad civil: construir puentes para que público y privado puedan sumar y multiplicar juntos. Ahora bien, mi percepción es que ahora mismo cada uno va a lo suyo. ¿La vivienda se ha negociado entre público y privado? Si la administración no se sienta con los empresarios y los promotores, entonces todo el mundo pierde. No se pueden imponer legislaciones si no se va del brazo con los que sufren el riesgo y deben realizar la inversión.

— ¿La administración es un facilitador o un freno para la actividad empresarial?

— Actualmente, la administración es más un freno que un facilitador. Hacer una SL en este país es muy complicado, van pasando los meses y te preguntas cuándo podrás empezar a facturar. Ésta es la manera de hacer de una administración con una estructura pesada a la que le exigimos menos de lo que deberíamos. Tener una plaza de funcionario tiene mucho mérito, pero no es garantía de jubilación, sino garantía de que se debe realizar un trabajo. Debemos ser exigentes con lo privado, pero también con lo público.

“La administración es más un freno que un facilitador. Hacer una SL en ese país es muy complicado. Tener una plaza de funcionario tiene mucho mérito, pero no es garantía de jubilación, sino garantía de que se debe realizar un trabajo. Debemos ser exigentes con el privado pero también con el público”

— Evaluar políticas públicas y medir para avanzar.

—Hay que tener unos objetivos y cumplirlos. No entiendo la sociedad desde ninguna posición radical, pero sí desde la exigencia profesional en todos los ámbitos. Si trabajas en la administración te relacionas con personas que dependen de un trámite para salir adelante. El silencio administrativo no puede ser una excusa porque detrás de cada trámite se encuentran personas, familias y empresas.

— ¿Qué exige?

— O nos ponemos las pilas o estamos perdidos como país y eso sirve para Catalunya, España y Europa. No podemos ser compradores de todo lo que venga de fuera sin tener capacidad de innovación, emprendimiento y liderazgo. Esto es empobrecimiento. España perdió liderazgo en Europa con el franquismo y esa frase que decía “Que nos lo fabriquen y lo compramos”. Éste es también el gran reto de Europa que ha perdido liderazgo y está virando hacia Asia. Hay un problema con la administración pública a la hora de retener talento, realizar proyectos a largo plazo, colaboraciones público-privadas, investigación, estrategia, carrera de fondo…

— ¿Y qué hacemos?

— El objetivo es crecer, innovar y liderar. Así también crecerá el PIB, el bienestar, las herramientas sociales a la vez que las pensiones de los mayores, las vocaciones de los pequeños o la sanidad de los ciudadanos dejarán de estar en peligro. No puedes perder el tren de la empresa y eso de que crear riqueza está mal visto últimamente.

— ¿De dónde le viene la pasión por el Barça?

— De cuando mi padre me llevaba al Camp Nou y tenía que pasar por debajo de la barrera. Tengo esa imagen grabada. He jugado toda la vida al fútbol y he sido entrenador de niños durante más de una década. El fútbol me ha dado mucho más de lo que yo le he dado y me ha ahorrado ciertas compañías.

— Valores.

— El fútbol me ha dado valores como el trabajo en equipo, la psicología, competir, fracasar y levantarse para jugar otro partido. El Barça es un amor difícil de explicar por qué es una pasión de herencia y generación en generación. De hecho, intento transmitir toda esa pasión a mis hijos. En 2010 creamos un think tank para opinar sobre el Barça.

“El fútbol me ha dado valores como el trabajo en equipo, la psicología, competir, fracasar y levantarse para jugar otro partido. El Barça es un amor difícil de contar”

— En el año 2015 también estuvo en la candidatura de Joan Laporta.

— Fue una experiencia con cosas muy buenas y otras que no lo fueron tanto. Cuando te acercas a ciertas partes del fútbol da un poco de asco y tienes que intentar dejar de lado la parte mercantilista. El club no puede ser la herramienta de unos pocos y debe ser de todos. He sido muy crítico con la gestión de Josep Maria Bartomeu porque estábamos perdiendo los valores del club. Estábamos en quiebra y todo el mundo sabía.

— Un secreto a voces.

— El club necesitaba un cambio estructural en el quién y en el modelo de gobernanza que no puede depender de si el balón entra o no. Yo intento tener un perfil bajo y aportar valor, sobre todo analizando noticias económicas.

— ¿Cómo ve el club?

— Xavi es el mejor entrenador para el momento actual del club. Es de la casa, tiene talento y aunque no esté de acuerdo con una decisión interna, no la hará pública. Ama el club más que nadie. La economía no está funcionando tal como debería, había un plan estratégico que presentó Ferran Reverter a cinco años vista y no lo hemos cumplido. El Barça tiene más de 500 millones de euros en pérdidas operativas y existe un margen de mejora muy grande.

“La economía del Barça no está funcionando tal como debería, había un plan estratégico que presentó Ferran Reverter a cinco años vista y no lo hemos cumplido”

— ¿Y el futuro?

— Jan era el mejor presidente para ese momento del club, que necesitaba empuje y valentía, pero con un equilibrio financiero liderado por Reverter. Nos hemos quedado huérfanos de estas figuras más independientes y esto no es buena noticia para el club. Tenemos deberes. Hay 400 millones de euros que son de las palancas y de la venta extraordinaria del patrimonio que hemos ahorrado durante 125 años, pero gracias a este ahorro podemos seguir haciendo viable al Barça.

— ¿Viable?

— El Barça, como cualquier empresa, debe ser viable por sí mismo, tanto por los ingresos como por los gastos. El balance debe ser positivo, aunque sea casi cero. Ahora bien, el Barça tiene ahora mismo un déficit al que tenemos que darle la vuelta con viabilidad y sostenibilidad. No podemos vivir siempre de extraordinarios. Puedes vender patrimonio, pero si no facturas lo suficiente, entonces generas un desequilibrio que es difícil de devolver.

— Siempre nos quedará el cruyffismo económico…

— En la vida hay que tener mitos que sean valientes. Cruyff lo fue. El cruyffismo económico es que no te quedes aquí si no quieres estar, que el Barça es más importante que cualquier presidente o jugador o que el dinero debe estar bien invertido en el campo. El cruyffismo económico es querer siempre el mejor equipo, ganar lo que uno merece y alinear los intereses de los jugadores y el club que es lo que no ha pasado estos últimos años.

— Más y mejor.

— El cruyffismo económico es ser ambicioso y egoísta por el bien del club, recordar que un jugador es un privilegiado por entrar en el vestuario del Barça y que si no cumple con sus obligaciones debe irse y si es necesario lo sabrá el mundo entero. El cruyffismo económico es que tú debes cumplir tu parte para que yo cumpla también la mía y que si un jugador no da el rendimiento esperado ya no hace falta que vuelva. El cruyffismo económico es decirle a un jugador menor de edad que si juega bien y se deja la piel podrá jugar en el primer equipo y asumir su liderazgo. El cruyffismo económico es apostar por los de casa antes que por los de fuera y que haya cero intervencionismos por parte de la gente que no sepa. Hay algo que no se puede negociar: el Barça no es sólo ganar, sino cómo se gana. Es decir, la admiración del mundo. El cruyffismo económico hace que el club sea viable y tenga liderazgo interno y el respeto por los demás.

“El cruyffismo económico hace que el club sea viable, tenga liderazgo interno y la admiración del mundo”

El anterior entrevistado de Persona a Persona, Nacho Corredor, le hace las siguientes preguntas:

— ¿Por qué Barcelona es la mejor ciudad del mundo?

— Porque es la ciudad en la que nací y crecí, de barrios y cultura. Una ciudad en la que puedes bajar a la calle, pasear con tus hijos, hablar con los comerciantes y soñar. Barcelona es la mejor ciudad del mundo porque está llena de sueños y te permite soñar.

— ¿Por qué no todo el mundo cree que Barcelona es la mejor ciudad del mundo?

— A todos los que crean esto, mejor que no me los presente.