Oriol Pinya es socio fundador de Abac Capital, ocupa una de las vicepresidencias de Barcelona Global y de FemCat, y preside SpainCap, que es la asociación española de inversores de capital riesgo y private equity. Se ha formado en Esade, UAB, HEC Paris, Universidad de Michigan y Harvard. Ha desarrollado gran parte de su trayectoria profesional en Boston Consulting y en Apax Partners, donde también fue socio. Todo por un soufflé de chocolate. Hizo un cambio de rumbo vital y decidió cofundar Abac buscando la triple rentabilidad: finanzas, planeta y personas. 135 inversores le dijeron que no, pero 15 le dijeron que sí. Sí al propósito, sí a la accountability y sí también al oficio de campesino y cazador dentro del mundo de las inversiones. Dejamos al Barça para el postre.
— ¿Por qué decidió dedicarse a las finanzas?
— Estudié en Esade y en la UAB y empecé a trabajar en consultoría estratégica en Boston Consulting en Madrid. Hice un MBA en Harvard donde conocí mi mujer y me salió la oportunidad de Apax Partners. Me invitaron a una cena en Boston, era un día que hacía muy frío y no lo veía del todo claro. Mi mujer me dijo que fuera porque en el restaurante hacían un soufflé de chocolate muy bueno. Acabé trabajando en finanzas por un soufflé de chocolate.
— ¡Todo por un soufflé de chocolate!
— [Ríe]. Empecé a trabajar en Apax Partners después de la cena. El private equity combina la reflexión estratégica de la consultoría con el emprendimiento porque inviertes dinero y asumes riesgo. También hay la adrenalina de hacer un deal. Durante el MBA trabajé en Merrill Lynch. ¿Apax? ¿Por qué no? ¡Probémoslo! He viajado mucho por trabajo y he aprendido a unir diferentes partes del mundo en un negocio.
— Le viene de familia.
— Sí, mi familia era empresaria. Mi padre tenía una pequeña empresa textil y en casa siempre ha habido la visión empresarial del típico empresario catalán.
— ¿Cómo es el “típico empresario catalán”?
— De entrada, es textil y viene de una industria centenaria. El bisabuelo, el abuelo, el padre y el hermano mayor se dedicaron a la empresa familiar. Sin embargo, el empresario tiene que reinventarse porque los negocios van cambiando y están en constante reestructuración. Tienes que viajar, ver mundo y espabilarte. Esto es lo que hacen y lo que han hecho siempre los empresarios y las empresas catalanas.
“Tienes que viajar, ver mundo y espabilarte. Esto es el que han hecho siempre los empresarios y las empresas catalanas”
— Usted llegó a coger hasta 200 vuelos por año.
— Se abrió una oficina de Apax en Madrid, me casé y tuve tres hijos. Pasábamos las Navidades en Barcelona hasta que mi mujer, que no es catalana, me propuso vivir aquí. Nos mudamos y los siguientes años hice commuting entre Barcelona, Madrid y Londres. Cogía muchos vuelos a Reino Unido, China, Rusia, India, Sudáfrica, Alemania, Países Nórdicos… Durante bastantes años estuve siempre arriba y abajo y me di cuenta del coste que mi trabajo tenía a nivel personal. En la escuela de mis hijos se pensaban que mi mujer era madre soltera, pero yo no estaba porque no podía.
— Cambio de rumbo vital.
— Dijimos: o vamos todos a vivir a Londres o simplificamos la logística familiar y, por lo tanto, replegamos velas en la multinacional y hacemos un proyecto nuevo, cerca de casa y donde se pueda combinar una manera de vivir con el trabajo que me gusta.
— Esta fue la semilla de Abac Capital.
— Abrimos oficina con un par de compañeros y le pusimos nombre: Abac Capital. Es verdad que no fuimos demasiado originales, pero es un nombre que todavía no estaba cogido y, de hecho, es el que nos salió mirando el diccionario. El ábaco sirve para contar, que es, precisamente, lo que hacemos en el mundo del private equity y venture
— Contar.
— Exacto, hacemos muchos números. Pasamos el platillo y buscamos gente de confianza que crea en nosotros. Hablamos con 150 inversores, de los que 135 nos dijeron que no, pero 15 nos dijeron que sí. Levantamos un primer fondo e invertimos en 10 compañías de diferentes sectores porque creemos tanto en los empresarios como en los proyectos. Después, creamos también un fondo de venture capital para startups.
— ¿Cómo es ahora su día a día?
— Distraído y diferente. Cuando mis hijos eran pequeños les decía que no hacía gran cosa: leer correos, hablar por teléfono y estar reunido. Bromas aparte, mi día a día tiene una parte de fundraising con inversores de todo el mundo. De hecho, más del 80% del dinero que gestionamos —más de 600 millones de euros— son de inversores que no son españoles.
“Mi día a día es el fundraising con inversores de todo el mundo, estar en el consejo de administración o hablar con el equipo gestor para diseñar juntos un plan estratégico”
— ¿Cuál es vuestra estrategia de fundraising?
— Hay una parte del fundraising que es explicar a potenciales inversores qué hacemos y qué queremos hacer. Los tenemos que convencer de que inviertan en nuestros fondos. También tenemos que buscar operaciones haciendo de campesino o de cazador.
— ¿Campesino y/o cazador?
— Hacer de campesino y plantar semillas quiere decir hablar con gente y explicar nuestro proyecto empresarial. Plantamos muchas semillas porque el empresario y su familia tienen la necesidad vital de hacer la transacción a un fondo. También hay que hacer de cazador cuando una compañía se pone a la venta, estamos con la escopeta preparada para analizar la operación y ver si encaja con nuestros criterios de inversión.
“Buscamos operaciones haciendo de campesino (plantando semillas) y de cazador (análisis de operaciones)”
— ¿Y si encaja?
— Cuando identificamos la oportunidad, entonces hacemos una due diligence y un análisis en detalle para entender la compañía y el mercado. Hay una responsabilidad fiduciaria y el dinero no es nuestro, sino que invertimos dinero de gente que confía en nosotros. Les proponemos garantizar una operación con cara y ojos, sin asumir riesgos desconocidos. Si la compañía está bien, trabajamos con los empresarios y los directivos de futuro haciendo un plan de negocio para que la empresa valga más mañana de lo que vale hoy.
— El tiempo como valor al alza.
— Hacemos muchas reuniones para ver hacia dónde tenemos que ir, cómo tenemos que andar y qué es lo que haremos. Tenemos un plan de negocio, un acuerdo de compraventa y falta fijar los precios y las condiciones. Asumimos que los riesgos del pasado son tuyos y los riesgos de futuro son nuestros. Compramos un porcentaje de la compañía y los empresarios siguen con nosotros porque también se quedan con una parte. Hemos levantado un fundraising, hemos buscado y analizado la oportunidad, hemos diseñado un plan, hemos cerrado un contrato y ahora ya somos socios.
— Suena mucho más fácil de lo que debe ser…
— Hay una parte de mi día a día que es estar en el consejo de administración y hablar con el equipo gestor que rinde cuentas a la vez que diseñamos juntos un plan estratégico que pasa de la teoría a la práctica de la operación. Esto lo hacemos con tres herramientas: personas, sistemas y procesos.
— Personas, sistemas y procesos.
— Nos queremos asegurar de que tenemos el talento que toca porque no es lo mismo jugar a fútbol teniendo a Messi que sin él. Intentamos que haya un Messi que hace que la pelota entre y tener también las personas, el sistema y los procesos.
“Intentamos jugar como el Barça con tres herramientas: personas, sistemas y procesos. Vivimos de la diferencia entre el precio que compramos y el precio que vendemos”
— Es un sueño tener a Messi en el equipo.
— Puedes jugar como el Barça con Messi y el tiquitaca que es un sistema donde también estaban Xavi, Iniesta y Busquets o puedes jugar como el Nápoles, que tenía una superestrella como Maradona, pero sin sistema. Nosotros intentamos ser el Barça porque queremos que el sistema funcione y que la compañía sea más internacional, más sostenible y más digital al cabo de los años. Así la compañía crece, genera puestos de trabajo y la podemos vender por un precio más elevado del que la compramos. Vivimos de la diferencia entre el precio que compramos y el precio que vendemos.
— Leía el otro día una reflexión que decía así: “Un empresario cree que el todo vale más que la suma de las partes, mientras que un financiero cree que la suma de las partes vale más que el todo”.
— ¡Esto es una empanada! Hace décadas de aquel liberalismo clásico que intentaba maximizar el valor para el accionista en el trabajo y dejaba la filantropía para casa. El capitalismo está evolucionando hacia un capitalismo consciente y las empresas son cada vez más agentes de cambio.
— El capitalismo consciente equilibra vida y empresa.
— Las redes sociales están cambiando la interacción social de las personas y nuestra forma de vivir, trabajar, hacer o enamorarse. Todo está influido por lo que deciden una serie de empresas que se implican en el mundo global en el que vivimos, pero antes esto no era así. Es la evolución del capitalismo y no podemos rehuir nuestra responsabilidad como agentes de cambio. También tenemos problemas sociales, de gobernanza y el cambio climático.
“El capitalismo está evolucionando hacia un capitalismo consciente y las empresas son cada vez más agentes de cambio. Buscamos la triple rentabilidad: financiera, personas y planeta”
— “No hay Planeta B”, alerta la activista Greta Thunberg.
— Tenemos un elefante en la habitación que se llama cambio climático. Es un problema muy grave y lo tenemos que solucionar. Tenemos que trabajar las 24 horas para luchar contra el cambio climático y tener una sociedad más justa, más diversa y más inclusiva. Como inversores tenemos que ir más allá de la rentabilidad para nuestro accionista y generar una rentabilidad para las personas y el planeta.
— ¿Qué factores tienen en cuenta en la hora de invertir?
— La triple rentabilidad: finanzas, personas y planeta. Nuestro propósito es crear un valor sostenible para las compañías, los trabajadores y su comunidad. Es nuestra razón de ser como fondo de inversión. Cuando invertimos, definimos un plan de 100 días con los socios y el equipo directivo para saber cuál es su propósito.
— Hechos más que palabras.
— Ponemos indicadores concretos para medir nuestro periodo de inversión en la compañía y no solo garantizar la sostenibilidad financiera, sino conseguir que los diferentes stakeholders
— ¿En un contexto de márgenes ajustados, como puede ayudar el Private Equity a las empresas y a la sociedad?
— No nos planteamos invertir en una compañía sin propósito. No vale ganar dinero a expensas de generar externalidades negativas que acaban perjudicando a terceros. Tenemos que incluir dentro de nuestra rentabilidad aquellos casos que sean positivos. Es la economía de impacto y la intencionalidad a la hora de invertir en negocios que nos hagan tener un mundo mejor.
“Tenemos un elefante en la habitación que se llama cambio climático. Es un problema muy grave y lo tenemos que solucionar”
— ¿En qué momento se encuentra el Private Equity en Catalunya y España?
— El año pasado se invirtieron 9.000 millones de euros entre todos los fondos de private equity y venture
— Buenas noticias de inversión para el ecosistema empresarial.
— La inversión del private equity en España es un 0,7% y supera la media europea. En los últimos años, hemos hecho un catch up respecto al resto de Europa en penetración del capital privado en la economía. El año pasado invertimos como sector en 960 compañías, de las que 750 eran startups. De los 9.000 millones de euros, hay 7.000 millones en inversiones en private equity y 2.000 millones en venture capital.
— Más datos.
— De los 9.000 millones de euros, 2.000 millones fueron invertidos por gestoras españolas y 7.000 millones por fondos internacionales. Todo esto hace que hoy en España haya 3.000 compañías participadas por private equity que generan 500.000 puestos de trabajo que además tienen un sueldo medio que es un 10% superior a la media nacional. Estamos muy contentos del impacto que tenemos en la sociedad como agentes de transformación que fomentamos la innovación en sectores de tecnología, salud, educación o renovables. Estamos ayudando a transformar el tejido productivo de nuestro país y estamos muy orgullosos de ayudar en este proceso.
— ¿Un año de oportunidades?
— Un año de incertidumbres, empezamos el 2023 sin saber cómo nos afectaría la subida de tipo de interés y la inflación. Ha sido un primer trimestre en pausa y un segundo trimestre de consumo, relajación de la inflación, de tipo con menos efecto del esperado y morosidad sin grandes subidas. Todo esto ha hecho que las operaciones de M&A se hayan vuelto a acelerar y creemos que será un buen año para el capital riesgo. Cada vez se nos tiene más en cuenta dentro de la economía y hoy ya no tenemos que explicar lo que hacemos porque todo el mundo sabe qué es el private equity y el venture capital.
— ¿Qué percepción tiene la sociedad del private equity y el venture capital?
— Hay de todo, pero cuanto más nos conocen mejor nos perciben. La gente que ha trabajado en un fondo o en una participada sabe que somos gente que nos levantamos temprano y vamos a dormir tarde, trabajamos bastante e intentamos ser profesionales a la hora de tomar decisiones racionales que ayuden a todo el mundo: accionistas, trabajadores, clientes y proveedores. Tenemos cada vez más casos de éxito y más gente que evangeliza el private equity y que explica que invertimos recursos en nuevos productos, ocupación, conciencia social o responsabilidad social corporativa. Sin embargo, también es verdad que todavía hay una parte de la opinión pública que no nos conoce suficiente y habla de oídos.
— ¿Y qué dice esta opinión pública de oídos?
— Hace más ruido un árbol que cae que un bosque que crece. Ha habido operaciones que seguramente no se han hecho bastante bien o que no hemos sabido comunicar y esto hace que haya el miedo de la ignorancia y que, por lo tanto, no se acaben de ver las bondades del private equity. Quien lo ha vivido, en general, tiene una visión muy favorable. Así es como se explica el enorme crecimiento que estamos teniendo en España y en el resto del mundo para ayudar a cambiar la economía. Nosotros ponemos el capital para una idea de un empresario o emprendedor que quiere transformar el mundo, pero a menudo le faltan los recursos. Tenemos que comunicar más y mejor.
“Cada vez hay más gente que evangeliza el private equity y el venture capital, pero a veces hace más ruido un árbol que cae que un bosque que crece”
— Una cuestión de relato.
— Una parte de la sociedad tiene todavía esta percepción que somos el demonio con cuernos y cola porque todavía no nos hemos explicado bastante bien y esta es nuestra obligación tanto a nivel de gestoras y particulares. Es por eso que nos esforzamos en publicar más informes que demuestren que no solo generamos rentabilidad —el sector ha generado un TIR superior al 11% anual durante los últimos 15 años que es mejor que invertir en bolsa—, sino que también generemos ocupación e innovación y pagamos mejores sueldos.
— ¿En qué sectores ve buenas oportunidades?
— La transformación del planeta, la transición energética, el cambio climático, la economía circular, el agua…. Habrá mucha inversión pública y privada para transformar la economía y generar buenas oportunidades. Hay gente que está ganando mucho dinero. También en el mundo de la educación. Como sociedad tenemos activos tangibles e intangibles y la educación es lo que cada uno se lleva de la escuela de la vida.
“Como sociedad tenemos activos tangibles e intangibles y la educación es lo que cada uno se lleva de la escuela de la vida”
— La escuela de la vida.
— Cuando una persona nace va sumando aprendizajes que pone en la mochila y que tienen que servir para tener una ocupación. A lo largo de la vida haces proyectos y tendrás más o menos valor en función de los aprendizajes que acumules en la mochila. Hay muy buenas inversiones en educación y salud.
— La universidad de la vida.
— Vivimos más años y se dedica un mayor porcentaje del PIB a salud. También hay que tener en cuenta la silver economy, que es la economía de la gente mayor que disfruta de más calidad de vida y tiene dinero para gastar. Hay que dedicar atención a este colectivo que ha sido olvidado durante muchos años y tiene mucho potencial. Podríamos seguir…
— Sigamos.
— La industria es muy importante para Catalunya. Con la covid y los problemas de la cadena de suministro nos dimos cuenta de que producir muy barato en Asia no era una buena idea. Ahora vemos que merece la pena pagar algo más si tenemos seguridad de suministro y flexibilidad para vender en el barrio y en el resto de Europa. La robotización está haciendo disminuir mucho las diferencias de productividad entre Europa y el Sudeste asiático.
— ¿Tenemos que humanizar más las empresas?
— Sí, es lo que hablábamos antes de planeta y personas. Tenemos que pensar cómo trabajamos la igualdad, la inclusión, la diversidad o la conciliación. No se puede pensar la empresa como un conjunto de trabajadores que cuando acaban la jornada laboral pasan a ser personas. Pasamos gran parte de nuestra vida en una empresa y trabajar nos hace ser quien somos. La persona está en el centro en la industria del conocimiento y nos tenemos que fijar en que haya los sistemas, la digitalización y los procesos, pero sobre todo las personas y el talento que puede necesitar formación y flexibilidad.
— “La historia no está escrita por los que tienen más talento, sino por los que tienen más motivación”, decía Peter Drucker.
— Sí a la humanización, pero Drucker también habla de objetivos. Con gente más formada no hay que estar diciendo cómo o que se tiene que hacer en cada momento, sino que se tienen que conseguir unos resultados. Hay una palabra fantástica en inglés que es accountable que quiere decir que cada uno sea responsable de sus actos tanto para bien como para mal. Damos autonomía para que la gente cumpla sus objetivos.
— ¿Accountability en el mundo político?
— Vamos mejorando. Es lo mismo que decíamos antes del fútbol. Puedes entrenar mucho, pero son los jugadores y no el entrenador quien juega el partido en el campo. ¿El objetivo? Ganar el partido y si la temporada no va bien, entonces ya cambiaremos algunos jugadores.
— ¿Cómo son los líderes del siglo XXI?
— Cuando se invierte solo hay que ser honesto y reconocer que nunca sabemos de todo. Los directivos son quienes saben gestionar una compañía y nosotros somos buenos haciendo preguntas para que ellos den una respuesta. Cuando buscas un directivo que sea clave, a menudo ya lo tienes dentro de la empresa, pero si tienes que buscar alguien nuevo, entonces tienes que fijarte en las aptitudes, la experiencia, el sector, los conocimientos técnicos y la actitud.
“Cuando se invierte solo hay que ser honesto y reconocer que nunca sabemos de todo. Los directivos tienen las respuestas y nosotros hacemos las preguntas”
— ¿Qué tipo de actitud?
— Gente que sea líder y sepa trabajar en equipo. A mí me gusta mucho fijarme en si el directivo sabe hacerse el café. Hay directivos que han triunfado en una empresa muy grande, pero están demasiado acostumbrados a hacer hacer y han perdido el contacto con la realidad. Nosotros invertimos en pymes y queremos gente que esté aterrizada más allá de las ideas y sepa hacerse el café.
— Hacerse el café como filosofía de vida.
— También es muy importante pedir referencias. Nosotros utilizamos headhunters para contratar, pero cuando ves que una persona puede encajar tienes que llamar y hacer la pregunta clave: “¿Tú contratarías a esta persona?”. La gente acostumbra a ser sincera si haces bien la pregunta. El coste de equivocarnos es muy elevado y dedicamos mucho tiempo a hacer una buena selección allí donde invertimos.
— ¿Cómo ve Barcelona?
— Hay gente que habla de decadencia, pero no estoy de acuerdo. Evidentemente, se podrían hacer cosas mejor en la ciudad y en todas partes, pero la realidad es que a todo el mundo le gusta mucho Barcelona cuando vas por el mundo. La ciudad tiene un encanto y no solo por el clima o el mar, sino también por la arquitectura o nuestra forma de hacer y acoger las personas.
— ¿Oportunidades y/o amenazas en la capital catalana?
— Es una ciudad donde hay oportunidades, talento, ideas y proyectos. Barcelona siempre sale muy bien en los ránkings de las ciudades a la hora de crear compañías atractivas. Los barceloneses no somos conscientes de la joya que tenemos entre manos, no creo que haya decadencia a pesar de que nos gusta mucho discutir y hacer capillitas.
“Los barceloneses no somos conscientes de la joya que tenemos entre manos, no creo que haya decadencia a pesar de que nos gusta mucho discutir y hacer capillitas”
— ¿Hacer capillitas?
— Nos cuesta tirar adelante proyectos que unan a la ciudad y tenemos que ser algo más emprendedores, lanzarnos a la piscina y dejar los detalles para más tarde. Somos poco prácticos, vamos un poco lentos y no podemos dejar escapar oportunidades para hacer negocio y cultura a causa de las capillitas que se tienen que poner de acuerdo. Aquí somos tres catalanes y tenemos cinco opiniones. [Rie]. Tenemos que ser una Barcelona en positivo.
— La Barcelona del sí.
— La Barcelona y la Catalunya que están dispuestas a abrirse al mundo y decir que son una tierra de oportunidades. Como siempre lo han estado, donde se mezcla gente de todo tipo que convive en paz y libertad a la vez que puede ganarse la vida y ser feliz. Necesitamos que los políticos nos ayuden a trabajar por el sí y ver como entre todos podemos sacar los palos de las ruedas y hacer que el coche eléctrico avance más deprisa.
— ¿La administración es un facilitador o un freno para la actividad empresarial?
— Tendría que ser un facilitador, pero algunos proyectos empresariales se han demonizado durante los últimos años de forma injusta. Para poder tener una ciudad más equitativa e inclusiva, necesitamos generar riqueza con la actividad empresarial y poderla repartir. Una administración tiene que favorecer la actividad que cumpla con los criterios de sostenibilidad y que tenga un impacto positivo para la ciudad y el nivel de vida. Si no generamos riqueza, no hay nada a repartir.
“Si no generamos riqueza, no hay nada a repartir. La administración tendría que ser un facilitador, pero algunos proyectos empresariales se han demonizado durante los últimos años de forma injusta”
— ¿Qué papel tiene que tener la sociedad civil?
— Nos tenemos que involucrar. El mundo es cada vez más global y por lo tanto, necesita colaboración publicoprivada. Tenemos que ser capaces de hacer concesiones, dialogar y hacer que el todo valga más que la suma de las partes. Tenemos que estar dispuestos a entendernos con gente que nos guste y con gente que nos guste menos porque la ciudad y el país son de todo el mundo. En otros países se ponen de acuerdo mucho más deprisa y no esperan tanto. Si colaboramos seremos imparables.— Así pues, nos falta colaborar más aquí?
— En Barcelona tenemos nuestro propio modelo y los catalanes tenemos un carácter diferente a todo el resto. Todos podemos aprender cosas y no hay que copiar de los demás, pero sí que tenemos que ser más rápidos en la toma de decisiones porque competimos en un mundo global. No tomar una decisión es tomar una decisión. La inacción es tomar una decisión. El dejar de hacer es tomar una decisión y de hecho, la peor decisión es no hacer en un mundo global.
“El dejar de hacer es tomar una decisión y de hecho, la peor decisión es no hacer en un mundo global”
— “La parálisis del análisis”, que dice el empresario Antoni Pont.
—- ¡Exacto!
— Es un gran apasionado del Barça. ¿Cómo ve el club?
— Soy socio y tribunero. ¿Cómo veo el Barça? Josep Guardiola dice que en Manchester está más tranquilo porque si gana fantástico y si pierde solo se le critica un poco, pero puede vivir bien el resto de la semana. A veces se nos olvida que el Barça es un club fantástico, pero es deporte y el famoso entorno del club acaba teniendo unos elementos nocivos. Si el entorno del Barça fuera el de la mayoría de equipos seguramente no se habrían tomado las malas decisiones de los últimos años que han hecho que la economía esté muy perjudicada y que tengamos que ajustarnos el cinturón hasta que consigamos desapalancarnos.
— ¿Sociedad anónima a la vista?
— No soy catastrofista. El club tiene suficiente capacidad para generar recursos con el nuevo estadio y por lo tanto, creo que la situación se enderezará y si con un poco de suerte también entra la pelota, entonces todavía más. El Barça tendría que aprender a separar más la junta de la dirección económica y de hecho, la junta tendría que actuar más como un consejo de administración de una empresa. Esto quiere decir que hay un director general que reporta al consejo, pero la actual gobernanza perjudica al club porque hay demasiada gente hablando, filtrando y decidiendo de forma poco coordinada. Si el Barça fuera una empresa…
— El anterior entrevistado de Persona a Persona, Pau Relat, le hace las siguientes tres preguntas:
1. Tradicionalmente los fondos de Private Equity han tenido la imagen de ser muy corto placistas y mirar la generación de valor a corto plazo para maximizar su retorno sobre la inversión. Esto históricamente ha comprometido la viabilidad a largo plazo de algunas compañías de referencia en el tejido industrial catalán. ¿Con el tiempo ha cambiado este enfoque?
— Esto es más un mito que no una realidad. Tanto el private equity como el venture capital intentan crear valor a largo plazo, nosotros no pagamos dividendos por el camino e invertimos dinero en ideas y personas. La realidad de los datos es que el capital privado en España ha generado una rentabilidad superior al 11%, a la vez que ha generado más ocupación y mejores sueldos. Ha sido vertebrador de riqueza e innovación tanto en Catalunya como España.
2. De acuerdo con tu experiencia, ¿qué diferencia hay entre gestionar un fondo global (multinacional) o hacerlo en un fondo más “local” con vinculación en el territorio? ¿Cambian los parámetros de decisión a la hora de priorizar inversiones?
—El fondo global (multinacional) tiende a estar más especializados y las compañías que compran son más grandes, asumen más apalancamiento y entran en procesos de fusiones y adquisiciones de compañías dentro del juego financiero. El fondo pequeño es de crecimiento orgánico, establece alianzas con los fundadores y contribuye a hacer la compañía más digital y sostenible.
3. ¿Qué sectores de la economía catalana son más interesantes para invertir?
—Educación, salud, energía, industria exportadora, economía circular y sostenibilidad.
SIETE DE VIDA
1. Referente: Mi padre
2. Libro: How will you measure yo
3. Película: Titánic
4. Canción: La estaca, de Lluís Llach
5. Rincón preferido: La Cerdaña
6. Lema de vida: La regla de oro babilónica: trata a los otros como te gustaría que ellos te trataran a ti
7. Sueño: Correr las 6 Mayores
