Hay momentos en la vida que no se olvidan nunca, y hay historias que casi se entrecruzan en tiempo y espacio. 1992 fue el año de los Juegos Olímpicos de Barcelona y la primera Champions de aquel Barça capitaneado por Johan Cruyff en Wembley, pero también fue el año que Bon Preu reunió su equipo directivo liderado por Joan Font en el Montanyà —“el refugio espiritual de Cruyff”— durante un fin de semana para dibujar el presente y el futuro de su grupo.
“Yo tenía 41 años y nos reunimos en el Montanyà para escribir los valores y cómo tenía que funcionar Bon Preu. La honestidad, el pragmatismo, hacer equipo, el fair play, la voluntad de servicio, la actitud positiva o la visión a largo plazo eran válidos entonces, y seguro que lo seguirán siendo en 50 años. Lo escribimos entonces y lo mantenemos hoy”, explica Joan Font en una nueva sesión de True Leaders organizado por el The New Barcelona Post y EY para conocer de primera mano los diferentes líderes empresariales y sus casos de éxito en un entorno exclusivo con empresarios, altos directivos y emprendedores.
Empezamos con algunas reflexiones extraídas de las palabras de Joan Font sobre qué quiere decir exactamente esto de ser empresario, hacer empresa y cuál es su impacto en la sociedad.
- Ser empresario es hacer y medir lo que se hace, no hablar de ello.
- Ser empresario no es discutir o querer tener la razón.
- Ser empresario es tomar decisiones en la incertidumbre, no teniendo toda la información, con posiciones a veces opuestas de los compañeros, tirando en parte de la intuición y procurando acertar en la decisión.
- Quien tiene la máxima responsabilidad es quien tiene la obligación de decidir, y crecer quiere decir no equivocarse a la hora de tomar según qué decisiones.
- Hacer empresa es generar riqueza, jugar limpio y pensar a largo plazo.
- Hacer empresa es estrategia y pragmatismo.
- Hacer empresa es hacer equipo y no fiarse de los salvadores de la patria.
- El talento, la dedicación y el esfuerzo hacen que las empresas vayan adelante.
- Es imprescindible tener buenas empresas competitivas, inversión, puestos de trabajo y pagar impuestos si queremos un país de calidad en salud, educación, investigación o infraestructuras, a la vez que atendemos bien a los colectivos que no están en buenas condiciones.
Joan Font se deja ver poco en público, pero cuando lo hace no deja indiferente a nadie. Es fundador, director general y presidente del Grupo Bon Preu. Es un empresario catalán con instinto, confianza, estrategia y proximidad emocional. Pese a que no le obsesiona el crecimiento, asegura también que quiere crecer tanto como pueda. Le recomendaron vender la empresa con la crisis del euro o la pandemia, pero decidió seguir adelante. Reivindica a menudo el talento y la gente de oficio, así como los derechos, pero también los deberes.
Su historia es ampliamente conocida: hijo de un bacaladero y de una tendera, de Torelló (Osona) y de la familia de los boy scouts con quienes viajó con un Citröen 2CV por la Europa de los años 70, trabajaba de día y estudiaba peritaje y profesorado mercantil por la noche. En 1974 abrió el primer autoservicio de Bon Preu en Manlleu en una tienda de 200 metros cuadrados. Más de 50 años después, Bon Preu, con sede en Les Masies de Voltregà, factura más de 2.250 millones de euros, tiene una plantilla de casi 11.000 trabajadores, una red de más de 200 tiendas y ha invertido más de 1.150 millones de euros durante la última década.
La estrategia en alimentación, carburantes y electricidad
¿Cuáles son las claves de la estrategia de éxito de Bon Preu? Hay muchas, pero para poner solo algunos ejemplos, podríamos hablar del modelo comercial basado en la apuesta por el territorio y la proximidad emocional, del modelo kilómetro cero, de la defensa del catalán, de la competitividad y la rentabilidad de su negocio, o del 1,1 millones de personas que tienen la tarjeta de fidelidad de la empresa catalana. “Nos dimos cuenta de que el millón de hogares que nos dan su confianza en alimentación también consumían otros servicios o productos. Y abrimos hace 25 años la primera gasolinera en Vic. Hoy tenemos más de 60 y somos el primer operador en carburantes en Catalunya fuera de las grandes multinacionales”, recuerda Font. Cómo si fuera ayer, y ya hace un cuarto de siglo.
El negocio de Bon Preu pasa por la distribución alimentaria, los carburantes y la electricidad
Todo es a menudo una cuestión de confianza en un sentido amplio de la palabra, y también de aprender de los errores como un arte para avanzar. La electricidad ha supuesto una auténtica prueba de fuego en el caso de Bon Preu. Así lo pone de manifiesto el testigo en primera persona de su fundador: “Hemos cometido muchos errores, pero hacer coberturas en el mercado eléctrico en un momento de volatilidad fue una gran equivocación, y la pelota fue estrepitosamente al palo. Nos salió caro, y todavía lo pagamos. Los clientes de electricidad tienen necesidades muy diferentes, hay mucha diversidad, y tenemos que crear productos adaptados a cada colectivo. Fuertes en alimentación, buena posición en carburantes y en proceso de construcción en el sector eléctrico.” De hecho, poner la electricidad a coste casi cero al alcance de hogares y empresas es uno de sus grandes retos de presente y futuro.
El oro, la pérdida y el talento
Se habla a menudo de los datos como el oro o el carburante del siglo XXI, y su gestión es clave para la competitividad de cualquier empresa. ¿Qué quiere el cliente, cuáles son sus hábitos de consumo o cómo se comporta dentro de una tienda? Bon Preu tiene un software que prevé la demanda con un alto grado de precisión en ventas de cada tienda —hay más de 200— y para cada referencia —más de 30.000—, como también su stock. Valga la redundancia, la pérdida desconocida (caducidad, menguas, etc.) es un concepto poco conocido, pero clave para cualquier negocio de alimentación, puesto que supone alrededor del 2% de la facturación del sector (50 millones de euros aproximadamente para Bon Preu). Conviene saber qué se gana, pero también qué se pierde. Según Font, “gestionar la pérdida desconocida nos permite gestionar también el derroche alimentario, y la IA generativa será un elemento de competitividad fundamental.”
En un futuro no tan lejano, Bon Preu podrá automatizar tareas de administración, logística y gestión y, de hecho, y ya tiene una oficina que está trabajando en ello: “La IA nos ayudará a procesar los datos mucho más deprisa, prever qué hará el cliente y darle lo que quiere. Será fundamental hacerlo bien en productividad y estrategia”.
“Tener un crecimiento sano quiere decir no equivocarse a la hora de tomar según qué decisiones”
Y qué mejor estrategia que la del management humanista, es decir, las personas que a la vez son talento, esfuerzo o dedicación. Sin embargo, hay que ganarse el talento y mantener su confianza. “El talento tiene que poder aportar valor, ser escuchado y participar de la cultura de empresa. Necesitamos directivos y trabajadores que compartan propósito y cultura de empresa, pero también que estén dispuestos si hace falta a llevarte la contraria. Intentamos hacer promociones internas antes que contratar fuera, y queremos generar talento. Dedicamos mucho dinero en programas de formación y no fichamos solo por cuestiones monetarias, sino por modelo y valor añadido”, apunta. De hecho, Bon Preu tiene cuatro escuelas de oficio.
Crecer con propósito
Según Font, “tener un crecimiento sano quiere decir no equivocarse a la hora de tomar según qué decisiones. Nos hemos equivocado muchas veces, pero no hemos cometido grandes errores y hemos aprendido de ellos”. En este sentido, insiste en que Bon Preu no tendrá nunca franquicias que “exploten la miseria” y, por lo tanto, a su parecer, resulta del todo innegociable controlar los puntos de venta, cumplir con los horarios o el sueldo que corresponde y, si hace falta, dejar de hacer según qué operaciones corporativas. Simple y llanamente: “Que todo lo que compramos merezca la pena, sea rentable y genere riqueza”. Con el retrovisor puesto, comprar el negocio de Intermarché en España fue “un éxito” para Bon Preu, que consiguió hacer rentable una destacada red de tiendas que había perdido dinero y activos durante casi 20 años. “Si sale otra operación como esta en Catalunya o España, la haremos, pero nos tiene que interesar por activo y por precio”, explica.
Comprar el negocio de Intermarché en España fue “un éxito” para Bon Preu y no se descarta alguna otra operación similar en Catalunya o España que resulte interesante por activo y por precio
Vamos al detalle. La estrategia de crecimiento orgánico de Bon Preu supone comprar locales antes que alquilarlos e invertir con recursos propios y deuda a diez años. “Hacemos más operaciones de compra de las que abrimos, pero no podemos ser propietarios de muchos locales ni abrir tiendas. Esto pasa porque tenemos las administraciones que tenemos y podemos tardar 8 o 12 años a la hora de abrir un supermercado. Tenemos una operación del 2002 y otra del 2004 que están compradas y pagadas, pero que todavía están tomando el sol y la fresca”, alerta, poco antes de apuntar hacia el exceso de burocracia y su impacto para las empresas y la sociedad. Después volveremos a ello.
¡Gracias a la bolsa!
¿Cotizar o no? Esta no es la cuestión. Joan Font tiene muy claro que Bon Preu no tiene necesidad de financiarse en bolsa porque hay otros canales iguales o más eficientes para crecer. “Nunca hemos dejado de hacer una operación por falta de recursos. Estamos muy contentos de que los competidores estén en bolsa, porque se equivocan a menudo, pierden el foco, cambian al equipo de dirección y no mantienen la estrategia. Así es cómo más desorientan al cliente. Una de las grandes fortalezas de las empresas familiares con mirada larga es que no estamos pendientes de pagar dividendos. No cotizaremos en bolsa”, reflexiona.
¿Operaciones dentro y fuera de Catalunya?
Mantener el foco de la estrategia siguiendo los valores fijados en Montanyà es vital para Bon Preu, que estudia potenciales operaciones dentro y fuera de Catalunya. El objetivo territorial es muy claro: “Hace tiempo que miramos fuera de Catalunya y podríamos poner una tienda en Madrid, Galicia o Bilbao, pero preferimos otras operaciones corporativas con precio y activo que nos permitan ir más de prisa. Si salimos de Catalunya, tendremos que adaptar el modelo al territorio donde vayamos, porque la marca fabricante, el fresco o la proximidad emocional es diferente. Es de sentido común, y tampoco perderemos el norte por salir en los diarios”.
Un país de calidad con una Administración eficiente
La necesidad de reformar la Administración es un clamor empresarial y social. Siempre lejos del foco mediático, Joan Font prefiere dejar el protagonismo a los académicos sobre cómo habría que hacer esta reforma, pero sí que reivindica que, “si queremos un país de calidad, no podemos tener la Administración que tenemos”. Queda claro. Este es el diagnóstico inicial, pero la reflexión va algo más allá: “La Administración tiene que ser eficiente. No se pueden derrochar recursos de los ciudadanos, y ahora mismo hay ineficiencias. Necesitamos más dinero para hospitales, universidades, investigación y colectivos desfavorecidos. Derrochar recursos públicos es una barbaridad. Los políticos lo saben, pero no se atreven a plantear una reforma en profundidad de la Administración”. En este sentido, veremos hasta dónde puede llegar el trabajo del Foro de Entidades para la Reforma de la Administración (FERA) y su sentido común.
“La Administración tiene que ser eficiente. Derrochar recursos públicos es una barbaridad”
La colaboración publico-privada es también “una asignatura pendiente” más allá del caso de éxito de Fira de Barcelona. Según Font, “la colaboración entre el sector público y privado tendría que ser un propósito compartido. Es bueno todo lo que las empresas puedan hacer para ayudar a las administraciones a aportar valor y criterio sobre gobernanza. Las empresas tenemos experiencia a la hora de gestionar y administrar recursos, y no esperamos sacar ningún rendimiento. La Administración tendría que pedir a los que saben de verdad que diseñen proyectos de éxito como Fira de Barcelona”.
Me guardo una pregunta para el final que va más allá de Bon Preu o de la sociedad civil: la faceta de inversor. Joan Font ha invertido en Tattox, Tropicfeel, Pangea, Parlem o Worldcoo a través de Ona Capital, sociedad de capital riesgo que tiene al 50% con Benito. “Yo no saldría de todas estas empresas porque nos lo pasamos bien y funcionan bien, ¿por qué tenemos que vender? El mundo es así, y los consultores ya lo saben: el capital se tiene que mover y hay que pagar comisiones”, asegura. El capital se mueve, y no siempre por una cuestión de precio. “Uno se lo pasa bien haciendo empresa”, concluye Font con una sonrisa ante la atenta mirada del público, que ya tiene ganas de preguntar.
Llega el turno de preguntas y, para no alargarme demasiado más, un resumen de los grandes hits:
- Reto aceptado: “Tenemos un negocio de mucha complejidad y cada día hay problemas en las tiendas, pero tenemos que ser capaces de atacar esta complejidad y evitar que se repitan algunas ineficiencias. Es una de nuestras cartas ganadoras respecto a competidores multinacionales que cotizan en bolsa.”
- El problema: “Con el absentismo laboral tenemos una mala pieza. La gran mayoría de trabajadores son buenos y honestos, pero hay que penalizar socialmente a los que no lo son. El absentismo es un problema grave de valores y de país y hay que solucionarlo. Lo que más daño le hace al absentismo es la presión de los compañeros cuando se dan cuenta que alguien hace falso absentismo.”
- Derechos y deberes: “Vamos mal si el discurso social que se impone es que el trabajo no es importante, tenemos derecho a todo y no hay que esforzarse. Las cosas no caen del cielo. Hay derechos y deberes.”
- El relato: “Hay que primar el esfuerzo, la dedicación, el trabajo bien hecho y dar el máximo que cada uno pueda dar.”
- La necesidad: “Ahora no tiene mucho glamour dedicarse a según qué tareas, pero nosotros necesitamos gente de oficio y esto se está perdiendo. Necesitemos pescaderos/as, carniceros/as, fruteros/as y panaderos/as.”
- Aprender: “Cuanta más formación, mejor, y formar tiene un impacto en la autoestima y la responsabilidad del que se forma”.
