Mat Holding se explica por una inquietud permanente de visualizar los grandes cambios y por la ambición de liderarlos. “Hacer que las cosas pasen, con pasión y discreción” se diría que es la marca de la casa, y sobre todo lo es de Pau Relat, que lleva treinta años liderando el crecimiento del grupo, primero desde IQV, después como consejero delegado, y desde este 2024, como presidente.
Relat, que también es presidente de Fira de Barcelona, ha sido el protagonista del último True Leaders de esta temporada, el ciclo organizado por The New Barcelona Post y EY para conocer de primera mano las experiencias y aprendizajes de los líderes empresariales que han construido grandes casos de éxito de nuestro país. Éste es el Caso Mat Holding explicado por Pau Relat.
Mat Holding es hoy un grupo que desarrolla soluciones y tecnologías para la gestión eficiente y sostenible de la agricultura y el agua. Es líder global en fabricación y comercialización de sales de cobre para la agricultura, sistemas de conducción y control de agua para los sectores agrícola e industrial y distribución de productos para riego en España y Portugal. Con más de 1.100 empleados, 17 filiales y presencia comercial en más de 140 países, el grupo ha anunciado este año que acelera su plan de crecimiento con una inversión récord de 60 millones para adquirir activos productivos estratégicos durante 2024. El objetivo es superar los 500 millones de facturación en un plazo de cinco años
El grupo nació, como tantas otras empresas familiares, para resolver una necesidad: la familia Matosas tenía plantadas viñas en Mollet, necesitaban unas sales de cobre para tratarlas y, al no encontrarlas, decidieron fabricarlas. Así empezó en 1935 Industrias Químicas del Vallés. La misma inquietud llevó a los accionistas a Israel en los años 70, para conocer los novedosos sistemas de aprovechamiento de agua para la agricultura, y en 1980 crearon Regaber, empresa especializada en soluciones de riego por goteo, y que es otro de los pilares del grupo.
Relat se incorporó en noviembre de 1994, hace ya casi 30 años. De formación farmacéutico por tradición y por vocación, quiso dedicarse a la organización industrial, y después del MBA en el IESE y de un breve paso por una multinacional alemana, entró en IQV. Entonces la industria era un sector muy poco cool, recuerda: sus compañeros de máster preferían dedicarse a las finanzas y operaciones de M&A. “IQV era la típica empresa catalana de vocación de producción pero no de comercialización. La empresa sufrió una crisis, estaba próxima a la suspensión de pagos, e iniciamos un proceso de transformación importante”, explica: “Ser industrial es muy potente, pero debes estar muy cerca del mercado finalista. Si no, dejas de ser dueño de tu destino”. Éste fue un cambio que ha marcado la visión estratégica del grupo y que se mantiene hasta hoy.
En 2004 se creó la estructura Mat Holding y Relat pasó a ser su consejero delegado, coincidiendo con la incorporación de la tercera generación de la familia propietaria al consejo. Pau Relat señala lo importante que es el momento en que se pasa de una empresa familiar (que busca la empleabilidad de la familia) a una empresa de accionista familiar, “que busca el legado a medio y largo plazo, y eso quiere decir buscar al mejor profesional, sea o no de la familia, para hacerlo”. Fácil de decir, más difícil de conseguir.
“No existen dos empresas familiares iguales, no valen las recetas. La empresa familiar tiene unas características únicas: tiene los mismos problemas y ventajas que una empresa y que una familia. Sólo la empresa que puede sacar lo mejor de ambos mundos puede sobrevivir”. Y esto, ¿cómo se consigue? La gobernanza es la clave, dice Relat. “Incorporar consejeros independientes que ayuden a objetivar temas que en la empresa familiar están en el terreno de las emociones”. En Mat Holding ya profesionalizaron el consejo incorporando independientes a finales de los años noventa. “Independientes significa que no dependan económicamente de ese cargo y que tengan criterio propio. Precisamente por eso pueden decir ciertas cosas, consiguiendo que la familia propietaria sea más receptiva, y también ayudar al primer ejecutivo en el proceso de profesionalización”. “Hay decisiones que son transformacionales por el futuro de una empresa. Y en nuestro caso, la familia ha tomado las decisiones acertadas”.
Hablar de logros no significa ignorar los fracasos. “En Mat hemos cometido muchos errores, porque hacemos muchas cosas”, dice Pau Relat para explicar uno de los rasgos de la cultura corporativa del grupo: “Más bien se penaliza no tomar riesgos, no pensar en grande. Y eso sí: aprendemos deprisa, para no repetir el mismo error dos veces”. Se considera un “obseso del balance: la mayoría de gestores tienen demasiado el foco en la cuenta de resultados”, y en esa mirada larga no ve obstáculos, al menos financieros: “A la hora de analizar las operaciones, lo primero es el proyecto. Si el proyecto tiene sentido, ya encontramos la forma de realizarlo. Una labor del ejecutivo es modular la velocidad de crecimiento a la aversión al riesgo del accionista”.
Se considera un “obseso del balance: la mayoría de gestores tienen demasiado el foco en la cuenta de resultados”, y en esa mirada larga no ve obstáculos, al menos financieros
La clave del éxito del negocio de Mat, insiste Relat, ha sido y es ser dueños del propio destino: “Cuando sufrimos la crisis de la química nos dimos cuenta de que llevábamos años de espaldas al mercado y no habíamos visto venir los cambios. Fue entonces cuando entendimos que debíamos ser globales”. Esto significa vender y producir donde sea y patrimonializar todo lo posible el conocimiento de la cadena de valor. Este camino va dirigido a ser líderes mundiales en los sectores en los que opera. En los últimos diez años, Mat Holding ha realizado una decena de adquisiciones, tanto en el sector agrícola como en el del agua. La facturación del grupo en una década se ha triplicado. El terreno de juego es el mundo y gana quien tiene y juega mejor el balón, aunque la geopolítica mundial no lo pone fácil: “Si no tienes equipos alineados en valores, resilientes y preparados para gestionar la incertidumbre, no sales adelante”.
“Por eso estamos permanentemente visualizando: nos anticipamos e invertimos para ser capaces de liderar las nuevas tendencias”. Una estrategia de crecimiento como ésta sólo puede realizarse con firme visión a largo plazo. “En Mat hicimos un plan estratégico en el 2007 y desde entonces lo actualizamos, pero no lo rehacemos. La gestión del riesgo es intrínseca en el negocio. Las empresas que deben cambiar sus planes estratégicos a menudo quizás es que no saben adónde van”, dice (y más de uno entre el público, levanta las cejas y se pone a pensar).
“Mat Holding opera en sectores que son claves en los retos del mundo en los próximos treinta años. Hacemos protección de cultivos y gestión eficiente del agua, y esto tiene impacto en cómo garantizamos la alimentación de la humanidad, cómo producimos más con menos, cómo hacemos un uso más eficiente de un recurso escaso como es el agua”. Uno de los retos actuales del grupo es ser un referente mundial en el digital farming, incorporando las últimas tecnologías al servicio de la agricultura.
La sostenibilidad, de la que tanto se hace uso y abuso, es un concepto implícito en el propósito de la compañía, pero Pau Relat insiste en que “la empresa familiar catalana siempre ha sido responsable con el medio ambiente, con el territorio y con las personas: lo lleva en su ADN: comprometida, pero sin hacer ruido”.
Su otra vida en Fira de Barcelona
Pese a esta trayectoria empresarial, Relat es mucho más conocido por su cargo de presidente de la Fira de Barcelona, que asumió en diciembre de 2018. “El mundo cambia deprisa y necesitamos pensar a medio y largo plazo. Pero a nivel público no hay capacidad de mirada larga, y falta coraje y liderazgo”. Por eso defiende el trabajo que hace la Fira de Barcelona. “Es un buen ejemplo de colaboración público-privada, con un modelo de gobernanza que en la definición estratégica da peso al mundo privado —así se pueden hacer planes a medio y largo plazo— y deja que sea el equipo ejecutivo quien ejecute. Esto permite que los salones que se organicen sean no un fin en sí mismo, sino el medio para crear legado, que es atraer talento, sedes empresariales y, en definitiva, transformar el modelo económico de país en los próximos diez o quince años”.
Relat es un gran defensor de Barcelona: “La ciudad sufre históricamente de baja autoestima. Pero cuando vas por el mundo te das cuenta de que ser de Barcelona es un activo inconmensurable: debemos construir sobre ello”. Muy crítico cuando toca, tiene arraigada la vocación de servicio público cuando reivindica que “es necesario un gran plan estratégico de país para hacer frente a la sequía. Da igual que caigan cinco gotas o veinticinco si al cabo de cuatro días nos olvidamos. Ya sabemos que volverá a venir una sequía y debemos poner las infraestructuras necesarias para no volver a sufrir sus consecuencias”. La visión estratégica de Pau Relat, ya sea aplicada a la empresa, ciudad o país, comparte una receta clara: visión a largo plazo y ambición, compromiso y coherencia, gestión del riesgo y coraje.
