David Camps es consejero delegado de Buff desde 2002. Sus padres tenían un taller de confección que ahora regenta su hermana. Formó parte de la primera promoción en Ciencias Económicas de la Universitat Pompeu Fabra (UPF) y cumplió su particular sueño norteamericano con un MBA en la Case Western Reserve University de Cleveland. Dicen que un buen empresario o un buen directivo nunca olvida sus maestros.
Leyendo la página de ofertas de trabajo de La Vanguardia encontró un anuncio de una empresa textil que buscaba director adjunto y de ese día hace ya más de dos décadas. Decisiones “pequeñas” con impacto tubular global. David Camps vive y trabaja cogiendo siempre el horizonte. Como la canción rebelde y libre de Txarango.
— Sus padres tenían un pequeño taller de confección.
— De pequeño ayudaba en la sección de corte del taller, sobre todo durante los veranos. Hacíamos ropa para el hogar. Más tarde empecé a trabajar también los veranos e incluso, hice un programa informático para calcular el tiempo de las piezas y las primas de producción. El pequeño negocio siempre estuvo presente en casa y ahora, el taller de confección está regentado por mi hermana.
— ¿Por qué estudió Ciencias Económicas?
— Me gustaba el mundo de la empresa e hice contabilidad para aprender sobre balances. La Universitat Pompeu Fabra empezó con dos licenciaturas: Derecho y Ciencias Económicas y Empresariales. Yo formé parte de aquella primera promoción de 1994 y es de las mejores experiencias de aprendizaje que he vivido.
— ¿Qué aprendió?
— Todavía se estaba acabando el edificio de la calle Balmes y lo estrenamos absolutamente todo. Fueron unos años muy exigentes, de mucha dedicación y superación. Este era uno de los drivers. No había ningún marco de referencia sobre qué carga de trabajo podíamos llegar a asumir y todo el mundo estaba dedicado a nosotros. Era como una pequeña escuela.
— Una pequeña escuela con grandes profesores.
— Andreu Mas-Colell todavía estaba en Estados Unidos, pero ya ejercían Albert Calsamiglia, Guillem López Casasnovas, Oriol Amat, Josep Maria Rosanas o Teresa Garcia-Milà…
— Fichó por la igualadina Paellador fundada por Francesc Seuba y llegó a ser director general.
— Empecé a trabajar en junio de 1994, sin vacaciones. Dudaba en hacer auditoría para conocer diferentes sectores, pero Paellador ya era una especie de startup y yo tenía muchas ganas de aprender. Sin ninguna pretensión. Estuve cuatro años y me fui a Cleveland.
— ¿Cómo fue el sueño norteamericano?
— No había tenido nunca una experiencia internacional y los Erasmus eran todavía muy poco habituales. Quería mejorar el inglés y tenía muchas ganas de vivir en el extranjero. Idealizaba Estados Unidos en el ámbito empresarial y quise vivirlo de primera mano.
— The Cleveland Way of Life.
— Quería hacer un MBA que durara solo un año y encontré Cleveland como primera opción. Aprendí mucho sobre la cultura y los valores americanos, a la vez que descubrí una nueva realidad. Rompí la idealización y vi que los americanos son gente corriente. Sin embargo, el país tiene algún rasgo especial que hace que determinadas personas y proyectos destaquen y puedan crecer en una escala mucho mayor que en el resto del mundo.
“Formé parte de la primera promoción de la Universitat Pompeu Fabra que entonces era como una pequeña escuela”
— ¿Cuál es su filosofía empresarial?
— Aquí tenemos aversión al riesgo, pero allí tienen un mayor grado emprendedor. Tienen también un mercado local muy grande que les facilita mucho las cosas. De hecho, un pequeño negocio que empieza en una localidad puede escalar muy deprisa. Aquí tenemos lenguas diferentes, normas distintas…
— Aquí tenemos una cultura bastante diferente.
— Tienen la mentalidad de querer ser emprendedor, rico y generar recursos. Esto está mal visto en Europa, pero allí tienen una buena percepción sobre la empresa y hacen muchas donaciones de forma desinteresada. La filantropía es muy cultural.
— Volver es la mejor parte de la aventura.
— Volví a Paellador tras especializarme en márketing y estrategia en Cleveland. Francesc Seuba fue mi primer jefe, mi mentor y también mi amigo. Me permitió asumir la subdirección de su empresa y me dio mucho espacio para aprender y decidir hasta que quise vivir nuevas experiencias.

— Encontró la oferta de Buff leyendo el diario.
— Me hicieron una oferta para trabajar en el departamento de estrategia de un banco, pero leí un anuncio en La Vanguardia que decía que una empresa textil buscaba un adjunto a la gerencia. No conservo el anuncio, pero lo recuerdo mucho. No salía ni el nombre ni la ubicación de la empresa.
— Da la vuelta el mundo y vuelve a Igualada.
— Hice el proceso de selección con un headhunter de Barcelona y resulta que la empresa también era de Igualada.
— ¿Le gustaba el deporte?
— De joven había competido en atletismo y siempre he practicado el esquí. Me gusta mucho la montaña, pero todavía más el mundo de la empresa.
— Es consejero delegado de Buff desde el 2002.
— Cuando entré éramos unos 40 trabajadores y facturábamos alrededor de 6 millones de euros. Hemos crecido sobre todo en personas, facturación, países y retos. Ahora, tenemos 400 trabajadores en plantilla y facturamos 50 millones de euros. Es muy extraño estar 22 años en una compañía, si no pasan muchas cosas entremedio.
“La mentalidad de querer ser emprendedor, rico y generar recursos está mal vista a Europa, pero en los Estados Unidos tienen una buena percepción sobre la empresa”
— ¿Qué ha pasado?
— He tenido la gran suerte de contar con la confianza de la familia del fundador que me ha permitido dirigir la compañía con mucha autonomía. Este ha sido nuestro camino, hay muchas cosas que han funcionado y otros que no han llegado a buen puerto.
— ¿Qué es lo que no ha llegado a buen puerto?
— Nos pusimos a hacer ropa deportiva durante unos años, pero no éramos suficientes buenos y no éramos capaces de hacer un negocio rentable. Volvimos a los accesorios y de hecho, somos conocidos por los tubulares.
— Buff fue obra de Joan Rojas, un amante del motociclismo que ideó los tubulares para uso personal y lo industrializó el 1992.
— Joan Rojas venía de una familia textil y rediseñó una pieza de abrigo que ya existía. Hizo un cuello de ropa mucho más amigable, versátil y útil. Le añadió el diseño y lo vendió en recortes de cartón. Fue pionero en una categoría de producto que se ha extendido en todo el mundo.
— Un capitán de industria made in Igualada.
— Existía el cuello de polar o hecho con lana, pero no existía su diseño. Es más un rediseño que no un invento y ha marcado la diferencia como pionero. Ahora, hay muchas marcas que hacen piezas parecidas y en muchos países se nos conoce por el tubular o los gorros.

— ¿Cómo es la relación entre la familia propietaria y la dirección general?
— Cada caso es un mundo, pero en nuestro caso había una propiedad que estaba en la gestión de la empresa a través de Joan Rojas. Él era el creador, el gerente y el máximo ejecutivo hasta que me fue traspasando toda la responsabilidad. La familia confió en mí, a pesar de que no hay ninguna persona de la familia que trabaje en Buff.
— Se separó familia y empresa.
—- Es un privilegio y soy muy afortunado de que me den este alto grado de autonomía para decidir la estrategia de la compañía como, por ejemplo, los directivos o los equipos. A veces pueden haber puntos de vista diferentes con la familia, pero lo cierto es que me han dejar actuar y decidir con libertad siguiendo mi forma de hacer con valores y resultados.
— Una cuestión de confianza.
— No es un tema de confianza ciega, pero sí de confianza que se va desarrollando con el tiempo y ahora ya estamos alineados con valores e intereses. Soy uno de los pequeños accionistas de la compañía y este es uno de los grandes puntos de éxito.
“La familia confió en mí, y no hay ningún miembro de la familia que trabaje en Buff. La gran mayoría del empresariado catalán no está abierto a compartir una parte de su propiedad con el equipo directivo”
— El éxito de ser trabajador y accionista.
— La gran mayoría del empresariado catalán no está abierto a compartir una parte de su propiedad con el equipo directivo. Este es un factor que contribuye a fidelizar personas clave y comprometerlas en objetivos y valores. Conozco pocos casos como el nuestro.
— En 2020 tuvisteis un crecimiento de un 63% y uno de vuestros principales focos es la sostenibilidad.
— Esto no nos lo hemos inventado ahora, es el resultado del respeto por lo que construyes y los recursos que necesitas. Esta ha sido siempre la filosofía de Joan Rojas y de nuestra compañía, por eso hemos mantenido este espíritu con el paso del tiempo.
— En tres conceptos, en inglés: Act Now, Protect More y Care More (actúa ahora, protege y cuida más).
— El Act Now tiene que ver con todo lo que podemos hacer la producción más sostenible posible y es donde podemos incidir más como empresa. Decisiones pequeñas en impacto global, lo que implica utilizar materiales reciclados en vez de materiales nuevos. Ya hace 10 años que utilizamos fibra de poliéster reciclado a partir de botellas de plástico, tenemos placas solares en los tejados y toda nuestra energía es renovable. Hemos preferido Som Energia a las grandes eléctricas.
— Seguimos con protege y cuida más.
— El Protect More tiene que ver con el dinero que podemos dar para preservar y recuperar el medio ambiente, y el Care More son fondos para promover el deporte local a través otras actividades como la Cruz Roja o UNICEF.

— Compartir es vivir.
— Falta el Share More (Compartir más) que supone compartir parte del beneficio de la compañía con todos los trabajadores. Este compromiso es muy fuerte. Así es como hemos incorporado las personas y el planeta al accionariado. Hay un compromiso financiero del 10% más allá del titular.
— Compromís contra el GreenWashing.
— Dedicamos el 5% del beneficio neto a Share More y un 5% más al resto del programa como la protección del medio ambiente o los temas sociales. Así pues, destinamos un total del 10% de nuestro beneficio al planeta y a la sociedad. Y no, aquí no hay GreenWashing como en otros lugares.
— ¿Por qué Igualada?
—- Es una apuesta que hicimos Joan Rojas y yo. Hace 20 años, nos preguntamos: ¿Qué hacemos? Y nos quedamos aquí para ser coherentes con nuestros valores. Hay productos como las gorras que, por pura lógica de costes, se tendrían que hacer en Asia pero nosotros los hacemos aquí por producción local. Un 90% de lo que hacemos está producido aquí.
— ¿Qué valores?
— Somos de aquí, y no nos iremos si podemos continuar y crecer desde aquí. Quizás no maximizaremos el beneficio, pero tampoco es nuestra finalidad. Tenemos que ser rentables, pero no a cualquier precio. Nosotros no competimos en coste.
“Tenemos que ser rentables, pero no a cualquier precio”
— ¿Cómo competís?
— Nuestra estrategia es el producto de valor añadido y de calidad, imagen y marca. Una prima de precio. Si el consumidor está dispuesto a pagarlo, entonces podremos mantener este modelo. Esta ha sido nuestra apuesta y de momento, nos funciona. La estrategia tiene que ser coherente y dedicar esfuerzos a la innovación y a la construcción de marca. Hay más probabilidades de éxito si todo va junto.
— ¿Cómo ve Catalunya?
— Catalunya es un territorio dinámico, pero todavía hay margen de mejora. Por ejemplo, en la distinción de la propiedad y la dirección. Hay muchos empresarios catalanes que creen que sus hijos y nietos son los mejores directivos para la compañía y esto es un error porque estadísticamente no es nada lógico.
— La lógica familiar no entiende de lógicas…
— Esta decisión acaba suponiendo un freno para el desarrollo de muchas empresas que nacen aquí. El ecosistema de normativas no nos ayuda en nada, el exceso de burocracia es horroroso y dificulta mucho la actividad económica. Todo esto genera desventaja en Europa respecto a americanos y asiáticos porque no se exige lo mismo aquí que allí. Hay un coste más alto y una flexibilidad más baja para ajustar equipos. Y los impuestos…
— Los impuestos…
— Hay una gran sobrecarga de impuestos en Catalunya en comparación con otros lugares del Estado y otros países. La presión en normativas, tasas, impuestos y burocracia es bestial. Las infraestructuras del país dan pena.

— ¿Cómo lo solucionamos?
— ¿A qué jugamos? Me da vergüenza ver la comedia de las patronales reclamando financiación. Tienen mucho más poder y no lo utilizan porque en el fondo no les interesa. Esto debe formar parte del carácter catalán de autoflagelación…
— ¿Autoflagelación?
— He vivido fuera aunque poco tiempo y no tengo ningún complejo de inferioridad como otros empresarios. Esto de pedir permiso… [Rie].
— ¿Habría que reformar la administración?
— Primero, hay que tener muy claro cuál es el rol de la administración. De entrada, no tendría que poner normas que dificulten el emprendimiento ni la actividad empresarial. La administración tiene que intervenir lo mínimo posible en la actividad que genera recursos y debe centrarse en proteger las personas. No puede haber competencia desleal, ni monopolios.
— ¿Qué más tendría que hacer la administración?
— Regular la actividad empresarial, pero no la de los que luchamos cada día en un mercado realmente competitivo sino la de los monopolios naturales o de las empresas que detienen una determinada posición en el mercado. Todo esto perjudica empresas y consumidores. La administración tiene que intervenir sobre todo en la financiación pública de investigación e innovación de las universidades.
“La administración no tendría que poner normas que dificulten el emprendimiento ni la actividad empresarial. Tiene que intervenir lo mínimo posible”
— Y la transferencia de conocimiento.
— Esto hay que tenerlo muy claro y también se necesitan los recursos correspondientes. Si no los tienes y quieres continuar sin tenerlos…
— ¿Qué rol tendría que tener la sociedad civil?
— En materia de publico-privado se habla mucho de los Fondos Next Generation, pero tengo la sensación que está pensado para cuatro empresas. Una administración como toca tendría que apostar por todos los proyectos que realmente aportan valor al territorio. No tenemos un gobierno que decida donde se ponen el dinero porque ni lo tiene ni tiene la potestad para decidir dónde ponerlo, a pesar de que hacen ver que sí.
— ¿Desconfía de la administración?
— No confiamos en ningún tipo de recurso público porque seguro que es pequeño y supone mucho papeleo. Nosotros nos enfocamos a escala internacional. Vendemos entre un 7% y un 8% al Estado español, un 4% en Catalunya y todo el resto a otros países.
— ¿Cuáles son sus principales mercados?
— Estados Unidos, Alemania… La principal región es Europa y la segunda es el norte de América. No nos fijamos demasiado en todo lo que pasa en la administración de aquí porque nuestro consumidor es una persona de cualquier país con gustos diferentes.

— 30 años de filosofía glocal.
— Nosotros somos de aquí, pero nos gustaría vivir en un país normal bien gestionado a todos los niveles. Tenemos filiales en seis países y la mejor administración es la de Canadá porque es fácil y directa. Si te has equivocado, puedes rectificar porque confían en que quieres hacer las cosas bien hechas y de un día para otro. Es un país que funciona bien a nivel de Administración y gestión empresarial. Alemania también es una referencia para la justicia y los plazos. Aquí tenemos un auténtico desastre, y depende mucho de cada juez. Me gustaría que Catalunya fuera cómo Canadá.
— El anterior entrevistado, Joan Font, le hace las siguientes preguntas:
— ¿Qué experiencia, poco conocida, ha tenido importancia en la confrontación de tu carácter?
— Es más una anécdota. El mismo verano que hacía 18 años fui a estudiar inglés a Londres y para poder pagar los gastos trabajé en un hotel, concretamente en el Hotel Savoy (un hotel histórico y de lujo). No conseguí un trabajo de cara al público porque mi inglés no era bueno en aquellos momentos y conseguí un trabajo que los ingleses no querían hacer. Trabajar en el turno por la noche fregando platos y todos los utensilios de cocina y los suelos, cada día de las 10h de la noche hasta las 6h de la mañana. Todos mis compañeros eran inmigrantes que hacían este trabajo para subsistir y su inglés era todavía peor que el mío. No conseguí aprender mucho inglés pero sí aprendí a valorar y respetar mucho las personas que emigran de su país para hacer trabajos sencillos y duros con el objetivo primordial de subsistir y mejorar la situación que tenían en su país de origen.
— Si tus equipos te tuvieran que describir, ¿que querrías que dijeran de ti?
— Querría que lo resumieran en cuatro palabras: buen profesional y buena persona.
SIETE DE VIDA DE DAVID CAMPS
1. Referente: La familia (mis padres, mi hermana y mi mujer)
2. Libro: El asesinato de Pitágoras de Marcos Chicot
3. Película: Forrest Gump de Robert Zemeckis
4. Canción: Agafant l’horitzó de Txarango
5. Rincón preferido: Nueva Zelanda
6. Lema de vida: Sé tú mismo
7. Sueño: Ya te lo diré… Seguir soñando