Ferran Ramon Cortés es director de la Isla de los 5 Faros y fundador del Instituto de la Comunicación. Dejó atrás una larga trayectoria de directivo en el mundo de la publicidad para emprender y cumplir un sueño con tan sólo 45 años. Sin paraguas y con un problema de comunicación. Quien lo diría. Oriol Pujol Borotau le cambió la vida. Nada por obligación, todo por ilusión era el título de su libro.
Ferran Ramon Cortés se autodefine como un aire en transición hacia el agua. Es decir, un activo-emocional que transita hacia la reflexión. Le gusta andar cada día un buen rato y escuchar con la mirada. Dice que las metáforas le ayudan mucho y es más de invitar que de empujar. También es un apasionado de la fotografía por raíces familiares y su sueño es vivir en un velero.
“La felicidad es la suma de muchos pequeños momentos que te llenan y la mínima resta de los momentos que duelen y van en contra. Me asusta ser siempre feliz y de hecho, no me gustaría”, reflexiona. Damos un paseo para recordar hasta el Parque de Monterols de Barcelona hablando del psicoanálisis de la comunicación, la química de las relaciones, los cuatro elementos de la personalidad, los faros de Menorca, la ropa de armario de las amistades o las emociones empresariales. Cinema Paradiso, Inside Out, Aquiles, Isabel Allende y El Principito nos ayudan a poner un poco de luz.
¿Tierra, fuego, agua o aire? Acompáñenos.
— Trabajó casi 20 años en el mundo de la publicidad.
— Di el salto del marketing a una agencia donde trabajé 19 años como ejecutivo y gestor. Me interesaba más la parte personal que la profesional de la comunicación. Siempre había dicho que iba a trabajar en el mundo de la publicidad hasta los 40 años.
— ¿Lo cumplió?
— Me lancé de cabeza cuando cumplí 45. Dejé el trabajo, devolví el coche y la tarjeta de empresa. Lo dejé todo.
— ¿Cómo es dejarlo todo?
— Fue un momento ilusionante y terrible. Por primera vez en la vida no tenía paraguas. Mis ingresos serían todo lo que fuera capaz de hacer. Era el cambio profesional que necesitaba. Hacía ya un par de años que había pedido en la empresa trabajar media jornada para poder organizar mi futuro trabajo y hacer una salida ordenada.
— El sueño de un trabajo.
— Yo tenía un problema de comunicación. Terrible. El CEO que dirigía entonces la agencia me dijo que yo era muy buen profesional, pero que era insoportable porque no llevaba bien las relaciones con la gente.
“Dejé el trabajo, devolví el coche y la tarjeta de empresa. Lo dejé todo. Por primera vez en la vida no tenía paraguas. Mis ingresos serían todo lo que fuera capaz de hacer”
— Un problema de comunicación.
— No tenía mano izquierda, no sabía manejarme con la gente. Esto hizo que me pusiera en manos de un ex jesuita catalán que vivía entre la India y Barcelona. Estuve una década con Oriol Pujol Borotau que fue mi gurú. Pensé que todo aquello tan importante que había aprendido debía ponerlo en manos de los demás.
— Aprender y enseñar.
— Hice bueno el dicho que dice que acabamos enseñando lo que más necesitábamos aprender. En mi caso, fue por necesidad propia.
“Acabamos enseñando lo que más necesitábamos aprender. Si no lo aceptas, no lo superas. Lo que resiste, persiste y lo que acepta, transforma”
— ¿Qué aprendió con Oriol Pujol?
— La primera lección fue la aceptación. Te guste más o menos, si no lo aceptas, no lo superas. Si no lo aceptas, te atascas. Lo que resiste, persiste y lo que acepta, transforma.
— Aceptar para superar.
— La comunicación con los demás comienza en ti. Escúchate. Si eres crítico con los demás también lo será contigo. Si no te cuidas, tampoco cuidarás a los demás. Yo me di cuenta de que me relacionaba conmigo mismo de forma muy dura y no me perdonaba ni una.
— Si no te perdonas, no puedes perdonar a los demás.
-Por autoexigencia, por responsabilidad… Yo creía que mi valor era no fallar y hacerlo todo bien. No tanto por inquietud académica, sino por el simple hecho de no decepcionar nunca. Lo pare a tiempo. Esto no va así. Descubrí el mundo de la comunicación y me apasionó hasta el punto de formarme durante los fines de semana y las vacaciones.
“La gente no fracasa por inhabilidad técnica, sino por inhabilidad comunicativa. El techo de cristal es la capacidad de generar relaciones. Sin comunicación no hay liderazgo”
— ¿Algún aprendizaje del mundo publicitario?
— Conocí a muchos clientes, muchas organizaciones y muchas culturas. Me di cuenta de que la gente no fracasa por inhabilidad técnica, sino por inhabilidad comunicativa. El techo de cristal es la capacidad de generar relaciones. Sin comunicación no existe liderazgo.
— ¿Cómo es la química de las relaciones?
— La química es una sintonía que se produce en primera instancia por la comunicación no verbal. Es decir, el tono de voz, la postura del cuerpo, la gesticulación, la mirada o la forma de hacer y estar. Aquí se establece una primera capa, pero necesitamos profundizar más para construir una relación.
— La sintonía como semilla de la profundidad.
— Imagínate que hay una treintena de personas en un sitio y con cuatro estás a gusto. Se ha producido una sintonía absolutamente inconsciente. Le llamamos química a las formas sutiles de comunicación que resuenan de una persona a otra. Ahora bien, hay relaciones con mucha química que con el tiempo no van a ninguna parte. Y al revés. El inicio es muy importante
“La química es una sintonía que se produce en primera instancia por la comunicación no verbal. Una forma sutil de comunicación que resuena de una persona a otra”
— ¿Cómo se escucha con los ojos?
— Es la idea de la observación y la curiosidad más allá de la escucha auditiva que nos da poca información, incluso puede ser contraria a lo que una persona quiere decir. Ahora bien, si activas la observación puede dar sentido o contrasentido a lo que el otro está diciendo y tener así una información mucho más válida y completa.
— ¿Cómo es el modelo Bridge?
— Las personas son diferentes tanto en biología como en trayectoria y al mismo tiempo también tienen una forma diferente de expresar y recibir la comunicación. Dos estilos similares pueden tener una química inicial y resonar bien. Sin embargo, uno debe ser consciente de que no todos los estilos son iguales y que la comunicación también debe adaptarse a otros estilos para empezar con buen pie.
— Volvamos a la aceptación, ahora entre personas.
— Debemos ser conscientes de ello para evitar relacionarnos sólo con los que son de nuestro estilo, porque entonces cerramos mucho nuestro parámetro de relación. No podemos entenderlo en términos de los que me caen bien son geniales y los que me caen mal son unos idiotas.
“Debemos cambiar los juicios por las características de las personas”
— El psicoanálisis de la comunicación: del subconsciente al consciente.
— Esa es la idea: debemos cambiar los juicios por las características de las personas. Si tienes una mala entrada con alguien y le pones una etiqueta ya no verás más allá y se activará el sesgo de confirmación de que esa persona es tal y como te ha parecido. Cada uno tiene sus características de personalidad.
— Mirar la característica y no el juicio.
— Nuestro modelo es tierra, fuego, agua y aire. Una persona que es fuego podría ser agresiva, pero también es valiente, enérgica y de acción. Es muy diferente decir que una persona es fuego —característica— que decir que es antipática —juicio—.
— En recuerdo a la filosofía presocrática.
— Viene de los presocráticos, pero nosotros lo adaptamos a la realidad actual. Hay mucha psicología detrás. Es un modelo que toma dos dimensiones de personalidad: racional-emocional y reflexión-acción.
“Nuestro modelo tiene dos dimensiones: racional-emocional y reflexión-acción. De ahí salen cuatro elementos que son tierra, fuego, agua y aire”
— De las dimensiones a los elementos.
— Es decir, si empiezas a decidir desde la razón y pones emoción o si decides desde la emoción y pones razón. El otro eje es si reflexionas antes de actuar o si actúas después de reflexionar. De estas dos dimensiones se derivan cuatro elementos.
— Empezamos por la tierra.
— El reflexivo-racional es muy pragmático, ordenado, de método, estabilidad y poco cambio. La tierra es la raíz. No le gusta que alguien se comunique a golpe de titulares.
— Volvamos al fuego.
— El racional-activo es energía pura. El fuego es valiente, enérgico, emprendedor y de acción, pero siempre desde la razón. Se pone nervioso si alguien se enrolla demasiado y no se da cuenta cuando toca las emociones de los demás.
— Pasamos por el agua
— El emocional-reflexivo se adapta, fluye, es pactista y prefiere evitar el conflicto. El agua busca formas de soluciones que convengan a todo el mundo. Se ofende si le dan mucha caña.
— Volemos con el aire.
— El activo-emocional es aire porque es volátil, creativo, inestable y algo cabra loca. Si dos aires se encuentran por el camino pueden tener química, pero puede que les falte solidez a largo plazo. Se reconocen y su estilo resuena, pero no es suficiente. Aire y tierra, juntos, se aburren mucho.
— Necesitamos la diversidad de los elementos.
— Si sólo te rodeas de personas como tú entonces todos tendrán las mismas virtudes y las mismas carencias. Éste es el problema. La primera pregunta es: ¿quién soy yo? Así puedo reconocer mis pautas de funcionamiento comunicativo y no exagerarlas. Si eres tierra, me dirigiré a ti de forma diferente a si eres fuego o agua. Los directivos que tienen la habilidad de rodearse de todos los estilos son quienes más triunfan.
“Los directivos que tienen la habilidad de rodearse de todos los estilos son los que más triunfan”
— ¿Se puede pasar de un elemento a otro?
— Tu naturaleza no cambia, pero cómo te mueves a partir de tu naturaleza sí que produce cambios importantes. En el curso de los años se va transitando y puede que te acerques a otros estilos. Estimamos que entre un 40% y un 50% es naturaleza genética pura y el restante es adaptativo a la educación, entorno o circunstancias vitales.
— Evolución desde la conciencia.
— Hay gente que sufre mucho porque no es consciente de su estilo y, por lo tanto, se está relacionando con unas pautas que no son naturales de su estilo ya sea por algunos aprendizajes, por entornos familiares o por padres autoritarios. Una persona sufre cuando desempeña un papel que no es el suyo.
— Y usted, ¿qué elemento es?
— Yo soy un aire claro en transición hacia el agua. Me monitorizo como parte del modelo y me testeo de forma continua. Con los años sigo en la dimensión emocional, pero transito desde el activo hacia el reflexivo. Los años me han dado paciencia.
“Comunicar en público es querer ser un faro y marcar un camino: el mensaje único, la memorabilidad y el impacto, el lenguaje dirigido a la audiencia, la puesta en escena e invitar en vez de empujar”
— Llegamos hasta la Isla de los 5 Faros.
— Es una metáfora que encontré investigando la comunicación en público. Fue mi gran momento de inspiración en el Faro de Caballería de Menorca.
— ¡Momento Eureka!
— Cogí los cinco principales faros de la isla de Menorca para explicar las cinco cosas más básicas y sencillas de la comunicación en público: mensaje único, memorabilidad e impacto, lenguaje dirigido a la audiencia, puesta en escena que comunique tal y como se quiere comunicar e invitar en vez de empujar.
— Mucho mejor invitar que empujar.
— Es mejor mostrar tu convencimiento que intentar convencer. La metáfora de los cinco faros de la isla de Menorca se explica sola en esencia. Comunicar en público es querer ser un faro y marcar un camino con impacto.
“Es mucho mejor invitar que empujar. Es decir, mostrar tu convencimiento antes de intentar convencer”
— Los faros como las islas de la película de Inside Out.
— Cuando pierdes las islas, te quedas huérfano. Lo mismo ocurre con los faros. La película de Inside Out es una absoluta maravilla y tiene una didáctica memorable sobre las emociones.
— “Las amistades son como la ropa de armario”, asegura.
— No soy un teórico disciplinado y las metáforas me ayudan mucho a la hora de llegar a la sencillez de las cosas. Hay un fondo de armario permanente que da sentido a tu estilo de vestir y después está la ropa de temporada.
— Usted habla de tres tipos de amistad en función de donde las invita a comer: en un restaurante, en su casa o en la cocina de casa.
— Piensa en quién llevabas en la cocina de casa hace 15 años y en quién llevas ahora. Has cambiado. En la cocina no cabe todo el mundo y cuando haces una fiesta, piensas que quizás hay alguien que no debería estar en la cocina. Por intimidad. En la cocina se ven los platos sucios, la vulnerabilidad y las carencias. En el comedor muestras la complicidad, pero prefieres llevar tú los platos a la cocina. Enseñar una cocina sucia es otro nivel de intimidad. Comer fuera de casa con alguien es explorar una amistad que puede llegar al comedor de la cocina, pero que de momento se encuentra en el restaurante.
“En la cocina se ven los platos sucios, la vulnerabilidad y las carencias. Es poco realista mantener todas las amistades que tenemos a lo largo de nuestra vida”
— ¿Dónde come?
— Estoy en un cambio importante de amigos a diferencia de otras etapas vitales. Hay quien dice que los amigos no pueden perderse, pero los amigos no es que se pierdan, sino que simplemente invernan y desconectan.
— Lástima.
— No te preocupes, si es una buena amistad ya volverá. Es poco realista mantener todas nuestras amistades a lo largo de la vida. El cambio de armario puede ser psicológico y superar una etapa que ya no quieres vivir más.
— Entramos en la cocina de las empresas.
— Las relaciones en las empresas son mucho más importantes de lo que los directivos son capaces de aceptar o entender. Éste es un problema grave en nuestro país. Por lo general, los directivos no cuidan las relaciones y no dedican el tiempo y la energía que se necesita. No acaban de comprar la idea de que las relaciones son la base sobre la que va a funcionar una empresa.
“Las relaciones en las empresas son mucho más importantes de lo que los directivos son capaces de aceptar o entender”
— No es fácil predicar con el ejemplo.
— El modelo Sikkhona estudia el nivel de confianza y cohesión que tiene un equipo. ¿Un equipo abierto, implicado y cómplice funciona por química pura? Se necesitan muchas horas de vuelo y relación. Sin embargo, hay equipos que los testamos al cabo de unos meses y siguen igual porque aseguran no tener tiempo para cambiar su relación.
— La excusa del tiempo… Si no tienes es porque no quieres priorizarlo.
— Cuando tú tienes una relación de confianza, la otra persona lo da todo. No es que acabes rentabilizando tu tiempo, sino que directamente lo multiplicas. Un equipo cohesionado aguanta, pase lo que pase.
— Humanización empresarial.
— Somos personas. Me fascina cómo hay conflictos y pérdidas de talento que se explican de muchas maneras diferentes, pero que al fin y al cabo, es tan sencillo como que la persona se va porque se siente maltratada o no reconocida. Se está haciendo mucho, pero hay que hacer todavía mucho más.
“Los directores deben hablar con las personas. Si alguien se marcha es porque se siente maltratado o no reconocido”
— ¿Qué recomienda a los directivos?
— Les pregunto qué porcentaje dedican a hablar con las personas. Miran las agendas y realizan un cálculo. Les digo que si es menos de un 50% ya pueden cambiar de cargo y devolver su tarjeta. Si dedican menos de un 50% de su tiempo a hablar con las personas, pueden ser lo que quieran, pero no pueden ser directores. Los directores deben hablar con las personas.
— Hablemos de salud mental, la gran pandemia casi olvidada.
— Ahora es aún más grave. Antes estaba silenciado y un directivo se arruinaba al tomar una baja por depresión porque estaba muy mal visto. Los móviles tienen una gran responsabilidad porque nos están matando a una velocidad espantosa.
— ¿Por qué?
— Por la voracidad con la que consumimos información, vídeos, impactos… Todo esto nos está desbordando y sacando todo ese tiempo que antes sí que teníamos para una relación. Ahora ya no vas a buscar a un compañero al despacho de al lado porque tienes muchos impactos. La pandemia ha contribuido al estallido de las demandas de atención psicológica, pero no perdamos el foco: el problema son las redes y los móviles. Es un mundo ideal, construido y de pura fantasía que no existe. En el trabajo tienes el correo electrónico, whatsapp, teams y la reunión. Todo es lo mismo, pero alguien ha decidido que se comunica por cuatro medios.
— Por tierra, mar y aire.
— Vamos desbordados. Un directivo recibe entre 250 y 400 correos al día. Para volverse loco. Algunas empresas ya lo están empezando a racionalizar. Hay que ordenar, llegar a pactos, hablar por el chat cuando toque y verse también en la oficina al menos un par de veces por semana. Los pactos son saludables por no hacerse daño.
“Los móviles nos están matando a una velocidad espantosa. No podemos poner cuotas al teletrabajo. Somos animales de compañía”, Ferran Ramon Cortés
— ¿Qué podemos hacer para tener una mejor comunicación con nuestro entorno?
— Escuchar mucho más y dedicar más tiempo al cara a cara. Con el teletrabajo se está produciendo una confusión, puesto que es una gran herramienta de motivación y gestión, pero no se puede comer las relaciones personales. El teletrabajo debe escogerse por la naturaleza de la tarea, pero no por la conveniencia táctica. No podemos poner cuotas al teletrabajo.
— ¿Sin cuotas al teletrabajo?
— Bienvenido sea para el planeta y para la salud todo lo que puedas hacer en tu casa, pero también necesitamos actividades relacionales y creativas porque si no tenemos un problema. Somos animales de compañía.
— Llegamos a la gran pregunta: ¿Qué es la felicidad?
— No sé, la felicidad es demasiado compleja. Nadie ha sentido nunca la felicidad como un estadio en el que situarse. La felicidad es la suma de muchos pequeños momentos que te llenan y la mínima resta de los momentos que duelen y van en contra. Yo considero que soy feliz y eso significa que de media estoy bien y que pasan suficientes cosas que merecen la pena.
“La felicidad es la suma de muchos pequeños momentos que te llenan y la mínima resta de los momentos que duelen y van en contra. Me asusta ser siempre feliz y no me gustaría. Si tienes un conflicto contigo o con los demás es difícil serlo”, Ferran Ramon Cortés
— ¡Tiene que valer la pena!
— ¿Cómo conseguir la felicidad? No sé. Me asusta ser siempre feliz y no me gustaría porque es como comer chocolate todo el día.
— “Te voy a contar un secreto, los dioses nos envidian porque somos mortales y porque cada instante nuestro podría ser el último, todo es más bonito porque hay un final. Nunca volveremos a estar aquí”, dice Aquiles en la Ilíada.
— Ser feliz o no es emocional. Si tienes un conflicto contigo o con los demás, es difícil ser feliz. Estamos ganando la partida porque estamos empezando a blanquear las emociones y ahora se puede hablar y debatir abiertamente. Hace 20 años no podía hablarse de emociones.
— Represión emocional.
— Antes había unos tópicos de género y de cargo. Los hombres no podían expresar sus emociones y los directivos no podían mostrar vulnerabilidad. En las escuelas de negocio te recomendaban ser absolutamente opaco para evitar que te tomaran el pelo.
— Qué gran palabra: vulnerabilidad.
— Entender la inteligencia emocional ha costado mucho. Ahora existe una sensibilidad real y directivos que tienen un interés real en hablar y trabajar las emociones.
“Tenemos una cultura muy explícita con la crítica y muy parca con el reconocimiento. Nos movemos en unos ratios de críticos vs. reconocimiento que son tóxicos”
— La psicóloga Inma Puig habla de la revolución emocional y el Chief Emotional Officer.
— El Chief Executive Officer debe ser competente con las emociones. Si hay una figura explícita es porque existe una carencia. Lo entiendo, lo respeto y seguramente lo necesitamos, pero debemos intentar que el CEO sea sensible con las emociones y ayude a su equipo. No puede ser un liderazgo incompetente con las emociones.
— “Nunca te dejes uno te quiero por decir”, me aconsejó hace casi una década.
— Tenemos una cultura muy explícita con la crítica y muy parca con el reconocimiento. Nos movemos en unos ratios de crítica vs. reconocimiento que son tóxicos.
— La anterior entrevistada Pati Roura le hace las siguientes preguntas:
— ¿Cómo mejorar la comunicación de las fundaciones?
— Hay que explicar mucho más las fundaciones y de forma mucho más sencilla. He trabajado mucho en el tercer sector y en ONG. Son conceptualmente muy potentes, pero la gente no acaba de entender qué hacen y cómo no lo entienden entonces no se enganchan. Tienen que simplificar su discurso y llegar a la esencia. Es muy difícil que los demás lo entiendan si no pueden contar con claridad qué hacen.
“Las fundaciones son conceptualmente muy potentes, pero la gente no acaba de entender qué hacen y cómo no lo entienden entonces no se enganchan”
— “Solos no podemos hacerlo, tenemos que hacerlo juntos”. ¿Cómo trabajar las relaciones entre personas para fortalecer la idea del colectivo?
— Ser muy conscientes de que las personas son diferentes, necesitamos pautas distintas de comunicación, nos motivamos por palancas diferentes y funcionamos diferente. Es la única forma. Si vamos a piñón, acertamos poco. Podemos fortalecer las relaciones siendo conscientes y abrazando la diferencia.
— ¿Qué lecciones deberíamos revisar y aplicar hoy en día de El Principito de Saint Exupery?
— Hay una cita que dice así: “Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera o distribuir el trabajo. Evoca, primero, la pasión por el mar libre y estrecho entre las personas.” Debemos ser menos instrumentistas y más visionarios. La gente se mueve por visión, no por tarea.
SIETE DE VIDA DE FERRAN RAMON-CORTÉS
- Referente: Oriol Pujol Borotau
- Libro: La Casa de los Espíritus, de Isabel Allende
- Película: Cinema Paradiso
- Canción: La banda sonora de Cinema Paradiso
- Rincón preferido: El Faro de Caballeria, en la Isla de Menorca
- Lema de vida: Hacemos lo que podemos.
- Sueño: Vivir en un velero.
