Frit Ravich suena a marca extranjera, pero en realidad está inspirada en una masía de la comarca, un nombre que les gustó a los cuatro amigos que se pusieron a freír patatas en casa para que uno de ellos, convaleciente de una larga enfermedad, tuviera en qué ocuparse. Poco después, Josep Viader recompró todas las acciones a los demás socios, y comenzó la nueva etapa: le han acompañado su esposa y sus dos hijos; la mayor, Judith (1968), es la consejera delegada desde 1997.
“Como Scarlet O’Hara, yo de joven había dicho: nunca trabajaré con mi padre”. Pero decidió estudiar ADE en Esade, en lugar de Medicina, y lo remató con una tesina sobre la concentración del retail en gran consumo. Su mentor los visitó en Maçanet, se entendió muy bien con su padre, y le convenció para profesionalizar la empresa. Era 1991. “Contratamos a un director general, ya mí me propuso montar el departamento de marketing”.
En esa época, Frit Ravich ya competía con grandes compañías, multinacionales extranjeras como Pepsico, o nacional como Borges. “Nosotros hacíamos un marketing de batalla. En un viaje a Nueva York, me compré un libro de marketing de guerrilla, ¡era mi mantra! Volví superilusionada, y mi abuela me pregunta: Lo que lees, ¿de qué va?’ Le digo: cuando los grandes competidores despliegan grandes estrategias y tú eres una empresa pequeña, tienes que hacer algo diferente. Y ella me contesta: De toda la vida, el fuego se ha apagado con agua. ¡No debemos perder nunca el sentido común!”.
En aquellos primeros años, lo que hacía Judith era de intermediaria entre el equipo directivo de toda la vida y el nuevo director general. “¡El lenguaje de Esade y el de la calle no es lo mismo!” Hasta que un día al director general le reclamaron en su empresa familiar. La primera reacción del equipo directivo fue: “Mientras buscamos uno nuevo, que nos coordine Judith”, pero de forma natural ya la propusieron a ella. Entonces, “mi padre me dijo: ‘Hay mil personas (300 empleados, a unas tres personas por familia) que ahora dependen de ti: ¡hazlo bien!’ y así empezó la transición”. Judith tenía 29 años, “y mi padre tenía la edad que tengo yo ahora: ¡fue muy generoso!”.
Judith fue explorando y definiendo entonces lo que se ha convertido en su estilo de liderazgo: “Soy muy de equipo, de construir, de visión de futuro. Una de las ventajas competitivas de Frit Ravich ha sido pensar siempre a cuatro o cinco años vista. Pensar cuál es nuestro sueño, más allá del plan estratégico. La visión y la ambición marcan el camino”. Y añade que “una de las cosas que también nos ha distinguido es pensar en grande: cuando facturábamos 60 millones, hicimos una inversión de 12 millones en la fábrica nueva. Tienes que creértelo, desde la humildad: ¡en el punto de venta, la competencia es una lucha hombre contra hombre! Siempre hemos trabajado con los mejores consultores, ¡cuando nos lo podíamos permitir y cuando no! Es muy importante que podamos aprender, viajar, ir a foros. Con los años, me han pedido que mentorice a nuevas generaciones de empresa familiar, y ésta es una de las cosas que hace la diferencia: quien tiene hambre de food for thought, la inqueitut, el networking”.
“Yo nunca he sentido la llamada soledad del líder. Siempre me he sentido muy bien acompañada”
Ya ejercía de directora general cuando era la directora de marketing: “Cuando entras, eres la hija de, pero cuando estás, tienes que trabajar mucho desde abajo para que los compañeros te vean como una líder”. Y llegó el día en que su padre dejó la gestión de verdad. “Existe una evolución de la relación laboral, pero también de la de padre-hija: emanciparte y tomar decisiones. Mi madre también tuvo siempre su papel: le agradezco que nunca nos ha dejado hablar de trabajo en casa. Y creo que esto en el mundo de la empresa familiar no se respeta demasiado. Pero casa era territorio neutro, y es importante respetar estos espacios, dónde eres trabajadora y dónde eres hija, y no deben confundirse los roles”. Esto significa que, por ejemplo, “en el trabajo, mi padre es el Señor Viader: así es como lo llamaban todos mis compañeros de trabajo. Si yo no quería que me llamaran nena, yo no podía llamarle papá”. Nunca hicieron un consejo familiar para decidir que Judith sería la sucesora y, de la misma manera, su hermano quiso trabajar en la empresa, pero desde otros roles: ha estado muchos años en compras, también gestionando la patrimonial: “Siempre nos hemos llevado muy bien”.
“Mi padre es un emprendedor metido a ventas y nos inoculó a todos el ADN de la orientación al cliente, la voluntad de servicio. Recuerdo de pequeña que estábamos a punto de ir a la playa, con el coche cargado, que si llamaba un cliente que necesitaba patatas, mi padre lo dejaba todo para llevárselas”. Esta visión ha condicionado el propio modelo de negocio de Frit Ravich. “Con esta orientación al servicio, cuando todo el mundo se sacaba de encima las redes de vendedores, nosotros no lo hicimos. Tenemos vertiente fabricante y distribuidor, pero la distribución ha empujado a la fábrica, y no la fábrica a la distribución”. Así es como crearon la figura del proveedor-partner con Ferrero, Mondelez, Mars o Nestlé: “Hacemos juntos el plan de negocio, somos su gente en la calle. ¡Esto también me permitió aprender de las multinacionales!”.
¿Y cómo evoluciona y se transforma por dentro una empresa de Maçanet de la Selva con esta ambición de crecimiento? “Definir los valores de la compañía —cómo queremos que sea Frit Ravich en el futuro, de arriba abajo y de abajo a arriba—, y crear un nuevo comité de dirección fue la fórmula mágica”, dice Judith Viader. “Tienes que vigilar que sea escalable: que lo que haces con esfuerzo y arrebato sea sostenible en el tiempo y por el equipo. Que no colapses con tus propas decisiones”. Viader explica que hace diez años, con la directora de personas, Maria Saló, “decidimos remodelar todo el comité de dirección: hubo gente muy honesta y generosa que dio un paso al lado, y han seguido con normalidad en la compañía: es un ejercicio muy bonito poder decir ‘hasta aquí me lo he pasado muy bien, pero el proyecto que viene no es el mío”.
“Por muy healthy que sea la tendencia, compartir un buen vermut con familia y amigos es bueno, al menos, para la salud mental”.
Judith no se atribuye esta transformación, al menos, no sola: “Siempre hemos tenido un comité de dirección, somos de tomar decisiones muy consensuadas, mi padre ya era así. ¡Y ahora estoy enamorada de mi equipo! En el comité somos once personas —siete mujeres y cuatro hombres—. Me aporta mucha tranquilidad. El liderazgo colaborativo, de hacer crecer a la gente, es de las cosas que me da más satisfacción. Recuerdo durante el covid hablar con compañeros directivos que se sentían muy solos tomando decisiones. Yo nunca he sentido la llamada soledad del líder. Siempre me he sentido muy bien acompañada”. Tiene su fórmula: “Hay que acompañar a las personas, tener visión de futuro, ambición sana. Y trabajar como una sola pieza”. Y conserva muchos ejemplos: “Con la pandemia, empecé a bajar cada día al almacén, y el tercer día, los operarios me dijeron: ‘Jefa, tranquila, que de ésta saldremos’. ¡El sentimiento de equipo es muy chulo”.
Por todo ello, para alcanzar los 600 millones de ventas, la compañía ha puesto el foco en crecer con las personas. Venían de impulsar el cambio a partir de la transformación digital. Y ahora “hemos desarrollado nuestra forma de trabajar con una metodología propia para identificar y practicar el FritWay; de repente, tienes a toda la empresa conspirando para conseguir lo mismo. Es para siempre, pero no es fácil hacer el cambio: ahora estamos en el segundo año, ¡y todavía nos cuesta!”.
Ser una empresa de alimentación como Frit Ravich no es hoy un reto fácil, y Judith lo vive por partida doble, como vicepresidenta de la Federación de Industrias de Alimentación y Bebidas, y en la empresa propia: “Los nuestros son productos indulgentes: no te proponemos que te alimentes de todos nuestros productos. La clave está en la justa medida. Y por muy healthy que sea la tendencia, compartir un buen vermut con familia y amigos es bueno, al menos, para la salud mental”. Sin embargo, también invierten mucho en innovación de productos, como unas nuevas chips a base de lentejas. Desde este ángulo, han construido un interesante ejercicio para explicar el sentido de la compañía: “Alimentamos momentos de vida, es el propósito, y es muy importante para nosotros: queremos acompañar a las personas en su camino de vida, creando momentos de placer para el consumidor, ayudando a los clientes en el impulso de su negocio, desarrollando el crecimiento profesional de nuestros trabajadores”.
La tercera generación son todavía muy jóvenes: “Que cada uno haga lo que les guste. Una cosa es ser accionista de la empresa, y otra, trabajar en ella”. Mientras, todavía ahora, con 83 años, Josep Viader da un consejo a quien quiere escucharle: “Lo peor que puede pasar en la vida es levantarse cada día y tener que ir a trabajar a disgusto”. A él no le ha pasado nunca, y a Judith, tampoco: “La clave es pasárselo bien, y yo me lo paso muy bien”.
