Un autobús suspendido en el aire, sostenido por un globo aerostático, sobrevuela un territorio desconocido. Dentro, decenas de jugadores esperan el momento de saltar. Cuando lo hacen, no saben exactamente dónde van a caer ni con qué recursos contarán. “Tú te lanzas y no sabes muy bien dónde vas a parar”, ha explicado Jordi Sellas, director ejecutivo de IDEAL y fundador de Layers of Reality, en una nueva sesión del ciclo Eixample Talks. La metáfora, extraída del videojuego Fortnite, ha servido para ilustrar la incertidumbre con la que opera hoy el sector cultural y, al mismo tiempo, para introducir una mesa redonda centrada precisamente en los mecanismos —públicos, privados o mixtos— que buscan acompañar ese salto al vacío y dotarlo de una red de apoyo.
“El sector cultural es probablemente uno de los sectores más estructuralmente frágiles porque, por un lado, exige innovar constantemente —cada temporada tienes que presentar una programación nueva—, pero también porque requiere una inversión previa muy elevada, antes incluso de saber si va a funcionar”, ha subrayado Sellas. “Incluso antes de levantar el telón ya has hecho toda la inversión”, ha añadido el gestor cultural.
Esta condición, compartida por el resto de ponentes —Maite Esteve, directora de la Fundació Catalunya Cultura, y Juan Manuel Sevillano, experto en inversión y activos culturales y actual director de Stoneweg Experience & Places, impulsora del futuro Museo Thyssen en la ciudad—, explica en buena medida la fragilidad del sistema cultural y la necesidad de articular instrumentos específicos de apoyo. Precisamente este ha sido el hilo conductor de la sesión, organizada por The New Barcelona Post junto con Pimec, con la colaboración de la Generalitat, el Puerto de Barcelona, AENA y Mustmedia Group.
Pero invertir en cultura es más que un debate sectorial. Como ha subrayado Sellas durante la ponencia inaugural, se trata de una cuestión estratégica para Barcelona y Catalunya. “La mayoría de los turistas llegan a la ciudad atraídos por su arquitectura y su cultura”, ha señalado el gestor cultural. Barcelona parte, por tanto, de una posición privilegiada: dispone de un ecosistema creativo sólido que, en un contexto global en transformación, tiene una clara oportunidad de crecimiento. Y es precisamente este contexto global el que está redefiniendo las reglas del juego.
“Hace quince años no sabíamos qué era el streaming”, ha recordado Sellas. Hoy, en cambio, las reglas del juego son globales y los contenidos circulan sin barreras. Series como La Casa de papel o Squid Game han demostrado que producciones en lenguas no inglesas, en castellano o en coreano, pueden convertirse en fenómenos mundiales. Sin embargo, lejos de sustituir la experiencia presencial, este nuevo entorno digital e hiperconectado ha generado un efecto multiplicador de los eventos en vivo. “Cuantas más redes sociales y plataformas tenemos para conectarnos y consumir contenido en línea, más ganas tenemos de compartirlo con otras personas”, ha apuntado Sellas. Los datos así lo corroboran: los grandes circuitos teatrales mundiales, como el West End o Broadway, han alcanzado máximos históricos después de la pandemia. También los teatros catalanes, que cerraron 2025 como un año récord con 3,1 millones de espectadores.
Ahora bien, para que este ecosistema creativo pueda aprovechar ese impulso global, necesita modelos de financiación viables. Es decir, mecanismos que permitan a los proyectos culturales asumir el riesgo inicial y sostenerse en el tiempo. Porque el reto no es evitar que ese jugador —el gestor cultural o el artista— salte, sino asegurar que, en ese salto al vacío, no lo haga solo. Sellas lo conoce de primera mano. Como fundador de Layers of Reality, empresa nacida en 2017 con el objetivo de aplicar la tecnología inmersiva a la difusión del patrimonio, impulsó un modelo innovador que hoy también ha dado frutos en IDEAL Centre d’Arts Digitals y que ha atraído a más de 9 millones de espectadores en más de 60 ciudades de todo el mundo. Pero los inicios no fueron inmediatamente rentables: durante los dos primeros años, el proyecto no generó ingresos.
Del salto al vacío a la sostenibilidad
Este recorrido ejemplifica bien la naturaleza del sector: proyectos con un alto potencial de crecimiento, pero que requieren tiempo, inversión y una estructura que permita sostener el riesgo inicial. Para Maite Esteve, directora de la Fundació Catalunya Cultura, la clave pasa por entender que la cultura no puede depender solo de la vocación o del talento creativo, sino también de la capacidad de gestión. “En Catalunya hay mucho talento y creatividad, pero a menudo falta estructura”, ha apuntado. La solución, según Esteve, requiere generar alianzas e incorporar perfiles de gestión a los equipos culturales. No se trata de que los creadores asuman todas las funciones, sino de que los proyectos puedan contar con competencias diversas. En definitiva, sumar jugadores a esta partida de la gestión cultural para reducir su riesgo.
Juan Manuel Sevillano: “Tenemos que ser muy buenos explicando los beneficios intangibles adicionales de las inversiones culturales”.
Estas alianzas son también determinantes en el ámbito de la financiación. Se trata de tejer una red de apoyo que acompañe el riesgo inicial, tanto desde el sector público —tradicionalmente central en las políticas culturales— como desde el sector privado, cada vez más presente en la ciudad. En Barcelona ya destacan varios proyectos impulsados por capital privado, como el Moco Museum o el IDEAL Centre d’Arts Digitals, y se prepara la llegada de un nuevo actor relevante: el Museo Thyssen en el paseo de Gràcia.
Un proyecto impulsado por el fondo Stoneweg, a través de su división Places & Experiences, liderada por Juan Manuel Sevillano, quien durante 25 años dirigió la Fundación Gala-Salvador Dalí. “Invertir en cultura, desde el punto de vista de la gestión empresarial, no es habitual. Pero debería serlo”, ha sentenciado. Pero para que más fondos, además de Stoneweg, decidan entrar en este tipo de proyectos culturales, el reto es doble. Por un lado, estructurar iniciativas capaces de ofrecer retorno económico, condición imprescindible para cualquier inversión.
Para Maite Esteve, el reto es bidireccional. “Las empresas deben entender que invertir en cultura es una inversión sostenible y beneficiosa, pero también el mundo cultural debe incorporar mejor las herramientas de gestión”. En este sentido, ha señalado que a menudo el mundo empresarial no acaba de percibir el valor de la cultura, y por este motivo desde la Fundació Catalunya Cultura reclaman incorporar formación específica en cultura dentro de los programas de las escuelas de negocio. Pero al mismo tiempo también advierte que el sector cultural no ha integrado todavía del todo las herramientas de gestión necesarias para garantizar la sostenibilidad de los proyectos. “Poner empresa, poner gestión, no prostituye ni menosprecia la cultura”, ha defendido. “Es una necesidad de sostenibilidad”.
Un sistema mixto para una cultura equilibrada
Porque cultura y empresa deben ir de la mano, igual que lo deben hacer el sector público y el privado. No todos los proyectos pueden ser estrictamente privados, como el caso del Thyssen, ni tampoco depender exclusivamente de la subvención pública. De hecho, grandes equipamientos culturales como el Palau de la Música o el Liceu no existirían hoy sin estas alianzas. “Ningún proyecto cultural hoy existiría si no fuera por la colaboración público-privada”, ha afirmado Esteve.
Maite Esteve: “Poner empresa, poner gestión, no prostituye ni menosprecia la cultura”
Este equilibrio entre público y privado no es exclusivo del contexto catalán, sino que responde a distintas formas de entender la relación entre cultura y Estado en todo el mundo. Existe, por ejemplo, el modelo estadounidense, fuertemente privatizado; el modelo británico, basado en organismos independientes financiados por el Estado que distribuyen los recursos bajo criterios técnicos; o modelos más intervencionistas, como el de Corea. En Catalunya, en cambio, el sistema se aproxima al modelo francés, en el que el Estado tiene un papel central en la gestión de los recursos y en la definición de las prioridades culturales.
En este marco, Catalunya ha desarrollado también un conjunto de herramientas específicas para incentivar la creación cultural: fondos de garantía, préstamos participativos, incentivos fiscales o aportaciones reintegrables. Son mecanismos que actúan especialmente en la fase inicial de los proyectos, cuando el riesgo es más alto y la financiación más difícil. “Atacan directamente el talón de Aquiles de la creación cultural privada, que es el riesgo previo”, ha explicado Sellas.
A diferencia de la subvención tradicional, estas herramientas no se limitan a cubrir déficits, sino que permiten activar proyectos con capacidad de retorno. En este sentido, el modelo catalán ha ido evolucionando respecto al francés, incorporando instrumentos más flexibles para facilitar la participación del sector privado. Esta hibridación es, en buena parte, una de las claves de su funcionamiento actual, aunque el modelo todavía tiene margen para consolidar la participación del sector privado.
En Catalunya no existe, por tanto, un único modelo o solución, sino una combinación de fórmulas. “Proyectos que deben ser públicos, otros que pueden ser mixtos y algunos que pueden funcionar con lógica privada. Un equilibrio de todos estos nos daría un tejido robusto”, ha concluido Sevillano. Se trata, en definitiva, de que los creadores y gestores culturales puedan seguir asumiendo el riesgo inherente al sector y saltando al vacío, pero con más herramientas, más información y una red de apoyo más sólida que haga el descenso más seguro.
