“No tenemos competencia” dice Josep Maria Lloreda, padre del KH-7, inventor de la categoría de los desengrasantes en los estantes del supermercado. Es su manera de decir que no tienen competidores directos, que “las multinacionales no han entrado en este segmento porque ya nos habíamos comido el mercado. Solo existe alguna marca blanca: pero nosotros ofrecemos un producto mejor”. Comenzó en Les Franqueses y ahora esta compañía familiar que está a punto de cumplir 75 años está presente en 15 países del mundo.
Josep Maria, que tiene 70 años, dice que ya no va cada día a la empresa, ahora se dedica a viajar y a vivir: pero cada mañana cuando se levanta, esté acompañando un rally en el desierto o en el Dakar, yendo en ruta en bicicleta o atravesando montañas, o visitando cualquier ciudad del mundo, lo controla todo desde el dashboard que se ha montado. “José Maria lo ve todo y de una manera u otra está conectado”, dicen en su equipo.
“Por lo que he leído, yo me identifico con un starter: arranco proyectos, soy un animador, doy confianza y ayudo a la gente a hacer cosas”. Es, sobre todo, un valiente. Fue en 1994, hace 30 años, cuando Lloreda “inventó” el KH-7. “Murió mi padre y yo me puse al frente de la empresa. Estábamos en el sector de la joyería, en el proceso de los recubrimientos; coincidió con una crisis del mercado y nos quedamos sin clientes”. Y por casualidad, un día vio a su madre limpiando la campana de la cocina con el producto que utilizaban en la fábrica para limpiar los metales. “Y vi una oportunidad”.
“Decidimos vestir la botella, y enviamos a un comercial a repartir una caja de producto en cada colmado que encontrara desde Vic hasta Barcelona, y una botella de regalo para el propietario. Se lo dejábamos gratis, y ya nos la pagarían si lo vendían todo y repetían pedido”. No tardaron mucho en entrar en la distribución, primero en CoAliment y enseguida también en Carrefour.
Josep Maria Lloreda, químico de formación, explica que “yo nunca he ido a vender, siempre he tenido el rol de operaciones, en fábrica, y ayudando en marketing, sobre todo en el tema de imagen”. Su equipo sabe que, cuando él ve algo, tiene muy claro si le gustará o no. Pero él también tiene muy claro que le obsesiona la ingeniería y la mejora tecnológica del producto: “¡No dejo que los de marketing diseñen nada! La botella la hemos hecho en ingeniería, partiendo del palet, del palet a la caja… Pero yo estoy sólo en la fase de diseño, cuando se plantea una nueva idea. Luego les dejo”. En cambio, con las ventas y finanzas asegura que no se pone. “No me gustan”.
Su equipo sabe que, cuando él ve algo, tiene muy claro si le gustará o no
La cultura de la empresa no se escribe en una web, se hace a diario en la fábrica. “Siempre hemos trabajado mejorando los procesos y no apretando a los proveedores, hemos sido y somos una empresa rentable y esto nos permite reinvertir en mejorar de forma permanente”. Con esta obsesión de Josep Maria, al KH-7 le ponen el mismo foco en el continente que en el contenido: “Siempre hemos buscado tener la mejor pistola del mercado. No se puede perder la sensación de que funciona. Cuando limpias, es tan importante que el líquido saque la mancha como la comodidad de aplicar el producto”. Y como las cosas importantes son las que no lo parecen, Josep Maria se obsesiona: “Nuestra botella es la más ligera de mercado: pesa 28 gr la de 750cc, y esto es reducción en plástico, en material, en logística”. “Me siento orgulloso porque el 90% de la tecnología que tenemos es catalana: los proveedores están la mayoría a menos de 50 km, excepto las pistolas, que aquí no hemos encontrado ninguna y tienen que hacerse en Alemania. Incluso si hacemos merchandising, intentamos que las camisetas estén hechas aquí. Los industriales debemos ayudarnos: es la manera de hacer crecer el país”.
Lloreda tiene ahora un proyecto consolidado: en 2023 la empresa facturó 58 millones de euros, este año espera llegar a los 65 millones de euros, y tiene un equipo de casi 80 personas. Por el camino también ha atravesado crisis, claro. Pero dice que las crisis económicas les han beneficiado, “hemos crecido mucho en ventas, nuestro producto es bueno y dura más”. Y también han cometido muchos errores. “Un error es cuando algo no funciona y cuesta dinero. Pero también son pruebas que no han funcionado, y quiero que todo el mundo investigue y pruebe, aunque no funcione a la primera”. Todo el mundo significa todo el mundo: en el laboratorio, en marketing, informática, logística. “Ahora hemos incorporado inteligencia artificial (un sistema cerrado propio, no de internet abierto) a las finanzas. Dejar innovar a la gente es uno de los secretos del éxito. Si la gente investiga, todo avanza. Si no, volveremos a escribir con lápiz y papel”. No ocurre nada cuando se han equivocado de estrategia de expansión en nuevos países y han tenido que retroceder. “La filosofía es buscar a un buen distribuidor. Si se adapta, entonces crecemos ambos”. A Estados Unidos, donde todavía no existía la categoría del desengrasante, ya han llegado.
“Un error es cuando algo no funciona y cuesta dinero. Pero también son pruebas que no han funcionado, y quiero que todo el mundo investigue y pruebe, aunque no funcione a la primera”
Otro secreto del KH-7 podría ser que han sido muy atrevidos en el marketing. “No nos da miedo hablar de manchas reales: la sangre es roja, no azul como enseñan en muchos anuncios”. No les ha dado vergüenza decir que la sangre que más mancha es la de la regla —debe ser el mayor mercado, si tenemos en cuenta a la población afectada—. Han hecho anuncios con Bigas Luna o Julio Medem. “Hacemos una comunicación honesta, atrevida y cercana a los consumidores”. Y han puesto mucho énfasis en los patrocinios deportivos: “Nos da prestigio”, se apresura a apuntar Josep Maria. “Y notoriedad también. Pero funciona porque hay un buen producto detrás, porque invertimos en que nuestro producto sea el mejor del mercado”.
Josep Maria Lloreda lleva tiempo pensando en el futuro, en el suyo y en el de la empresa. Por un lado, dice que hace tiempo que empezó a delegar. “Pero los directivos de la empresa me han hecho sufrir mucho. De hecho, en los últimos años he cambiado dos veces a todo el equipo del comité de dirección”. Recientemente ha creado un equipo de tres co-ceos, y toda una nueva estructura “sin jefes”. Toda la vida ha buscado la forma de implantar en la gestión de los equipos esta cultura que es la suya.
Ahora ha dado un paso más y ha convertido la empresa en una red neuronal: “Si tienes una idea, ¿por qué te la tengo que cortar? Si el equipo es fuerte, no se necesitan jefes. Como en el cerebro: hay neuronas especialistas, que trabajan en red: cuando hay un proyecto, se juntan los expertos —marketing, finanzas, logística, compras, packaging…—. Y no hace falta autorización de nadie, deben ponerse de acuerdo para que funcione. Esto da mucha agilidad”. Con esta filosofía, ahora mismo están redefiniendo todos los procesos de la empresa, y hay talento senior que garantiza “que nadie se despiste, ni se pelee”. “El liderazgo no hace falta que sea vertical, hay responsables de área, pero los jefes son expertos que ayudan, no cortan las alas”. Y aseguran que les funciona.
Por otro lado, como propietario único que es (en su momento le compró su parte a su hermana), ahora “estoy empezando a preparar para cuando yo no esté, llevo tiempo dándole vueltas al papel de la familia, de los nietos”. Una hija es cardióloga, la otra había trabajado un tiempo en la empresa. Les ha pedido que garanticen su continuidad e intenta transmitirles ilusión. “Tengo que hacer que la empresa sea un legado, no una lacra. Heredarán un negocio que funciona, con futuro, bien organizado y rentable”. Ha creado un consejo familiar (con las dos hijas y expertos de confianza) que junto a los co-ceos, garantiza la gestión de la empresa.
Mientras, Josep Maria está pendiente de los colores que le proponen para un nuevo diseño de botella, o de que el regalo que harán en Navidad no vaya dentro de una caja de cartón que acabe en la basura sino que tenga alguna otra utilidad. O está impulsando un proyecto para seleccionar y formar a jóvenes en industria 4.0. No se le pasa ni una. “La figura del starter está en muchas empresas, pero cuesta mucho encontrar” reconoce. Y ya le va bien así. “He perdido la cuenta del número de propuestas que me han realizado para comprar la empresa. Pero sería como si a un niño le quitan el juguete. Yo ya no necesito más dinero del que tengo”.