"A los pocos meses de hacer la primera compra de una editorial, me llamaron de la asociación de agentes literarios, que son los managers de los autores, porque querían una reunión. Estábamos en plena integración, renegociando tarifas, y me preocupé. Pero llegamos allí y nos dicen: 'Cuando una empresa compra otra, hay mucho ruido en el mercado; los autores están enfadados, los libreros, los empleados, todo el mundo se queja. Pero en vuestro caso, ahora todo el mundo está contento. ¿Qué pasa?'". Y Núria Cabutí apunta: "Ahí fue cuando dije: esto saldrá bien".
Los liderazgos se explican, pero sobre todo, se ejercen. Y Núria Cabutí es un ejemplo: desde 2010 es consejera delegada de Penguin Random House Grupo Editorial y es miembro del consejo de supervisión y del comité ejecutivo del grupo Bertelsmann. En estos años ha pasado de una cuota del 9% al 26% y ya es la primera editorial en lengua castellana del mundo. Es miembro de la junta del Cercle d’Economia, y recientemente ha sido premiada como Empresaria del Año por El Periódico. Y la anécdota del éxito de su primera adquisición ilustra bien lo que significa un liderazgo que pone a las personas en el centro: cuando se hace bien, es lo que da mejores resultados.
Núria Cabutí participó en el último True Leaders organizado por EY y The New Barcelona Post, donde explicó su historia al frente del grupo editorial de una manera que hacía parecer que lo que ha hecho fuera fácil. "Lo has explicado como si fuera una casualidad, como quien pasaba por allí… Pero el impacto que tienes es muy relevante: ¿qué es lo que tú haces, que te parece fácil, y que desde fuera parece magia?", le preguntó uno de los asistentes al acto, el emprendedor Marc Bonavia. Y a Núria no le costó reconocer que "creo que es la capacidad de ilusionar, de movilizar en torno a un proyecto. Que la gente sienta orgullo de lo que está haciendo, pasión, ambición". Como, por ejemplo, cuando los viernes por la mañana toda la organización está pendiente de los datos que se publican sobre las ventas del mercado: "desde los becarios hasta mi posición. Eso no lo puedes imponer: la gente tiene que vibrar en torno al proyecto. Y tienes que hacerlo posible. Y yo soy capaz de ilusionar en torno a un proyecto y al mismo tiempo ser contundente cuando hay que serlo, pero siendo amable en las formas".
Detrás de esta capacidad de ilusionar hay una base muy sólida de gestión. Economista por la UAB, "tuve la suerte de ser de las primeras personas en hacer un Erasmus, y me pude graduar en Oxford, después hice el máster del IESE". Cuando estaba a punto de terminar, y escuchando a las firmas de consultoría, apareció Bertelsmann: "buscaban a una persona para acompañar al director general en España. Y me entusiasmé, porque a mí me gusta mucho la gestión y me pareció que en el mundo creativo podría ser muy interesante". Nieta de escultor, hija de bibliotecaria, empezó en 1992 como analista financiera en Plaza & Janés, después pasó a dirigir marketing, comunicación, y más tarde entró en las áreas editoriales: dirigiendo toda el área infantil, juvenil, y después las ediciones de libros de bolsillo. "Hasta que en 2010 me plantearon ser la directora general". La compañía operaba en nueve países: España, Portugal, México, Colombia, Perú, Argentina, Chile, Uruguay y Miami para el mercado hispano: "Y me dijo: o todo, o nada. Fue un reto, pero dije, pues sigo adelante"."Soy capaz de ilusionar en torno a un proyecto y al mismo tiempo ser contundente cuando hay que serlo, siendo amable en las formas"
Todo esto ocurrió en plena crisis en el mercado español: "La empresa casi perdía dinero, y me pidieron: intenta ser rentable, intenta transformar digitalmente la empresa. Y a ver qué puedes hacer en América Latina, porque son mercados muy complicados". La empresa era entonces una joint venture de la alemana Bertelsmann y la italiana Mondadori, con culturas muy diferentes. "Los primeros seis meses me dediqué a hacer planes de reestructuración, porque el mercado español iba cayendo. Y yo pensaba: no estoy aquí para hacer esto. Entonces, lo que planteé con mi equipo directivo es que teníamos que buscar alternativas. Todo el mercado estaba mal, y nos pareció que era un buen momento para consolidarlo. Empezamos a llamar a puertas y a buscar oportunidades, qué empresa podría estar dispuesta a vendernos o a asociarse con nosotros".
Encontraron la división editorial de Prisa: el grupo de comunicación tenía una necesidad financiera y una presencia en Latinoamérica que les encajaba muy bien: "Pero aquí me encontré con un aprendizaje muy importante: cuando estás en un consejo con accionistas distintos, los intereses muchas veces también son diferentes". Y para poder comprar la división editorial de Prisa, antes tuvo que conseguir que Bertelsmann comprara a Mondadori el otro 50% de Random House. "Yo no había comprado nunca una empresa. Pero tuvimos mucha ayuda de equipos profesionales. Y Bertelsmann nos dio mucho empowerment: si tú lo ves claro, sigue adelante".
El segundo reto fue la integración, "y yo tampoco tenía experiencia en la integración de empresas. Y lo que sí creo que fue un enfoque diferente y que a mí me funcionó muy bien fue centrarme en las personas. Muchas veces, en una adquisición o una fusión, te concentras mucho en toda la parte numérica, porque tienes que conseguir una rentabilidad, dar un resultado para que los accionistas estén tranquilos; pero también sabemos que la mayoría de fusiones o adquisiciones fracasan, y no es por un tema, en general, del producto, sino que fracasan por una cuestión de cultura, o porque no se entiende la empresa que compras o porque no hay un encaje de personas".
Pero Núria Cabutí supo pronto cómo debía hacerlo: "Si quería que la integración funcionara, tenía que conseguir que me apoyaran los editores, que son las personas que hablan con los autores; que me dieran su respaldo los agentes, que son los managers de los autores; necesitaba que me apoyaran los autores, necesitaba el apoyo de los libreros". Y explica que empezó por llevar a todos sus directores generales a Barcelona, y acabó entusiasmándolos para hacerlo juntos de la mejor manera.
Lo hizo a su manera, con creatividad: les repartió un ejemplar del diario El País del día, con la portada falseada, como si el CEO de Prisa comprara Random House y transmitiera grandes expectativas; dándole la vuelta a la situación, Núria Cabutí se ganó a todo su nuevo equipo. "Dedicamos un día y medio a pensar cómo sería la integración de las personas, y después ya pensamos en las sinergias y en hacer crecer el proyecto". Y también explica la importancia de los pequeños gestos: "cuando los nuevos empleados se incorporaron a nuestras oficinas, cambiamos a todo el mundo de sitio, y así, de alguna forma, todos empezaban en un proyecto nuevo".
Esta primera experiencia abrió la puerta a nuevas adquisiciones. "Bertelsmann tiene dos valores que se transmiten a todas sus empresas. Uno es la creatividad, que en el mundo de los medios y la cultura es fundamental. Y el otro es ser emprendedor: y, de alguna forma, es lo que a mí me han dejado ser, emprendedora dentro de un gran proyecto empresarial". En diez años han realizado siete adquisiciones, y en todas han conseguido mejorar el resultado que habían previsto. "Creo que hemos hecho lo que hay que hacer, que es concentrarse en nuestros stakeholders, nuestros autores, nuestros libreros, nuestros empleados, y hemos construido este proyecto del que me siento muy orgullosa, y creo que si hablas con cualquier empleado también se siente muy orgulloso". Entre España y Latinoamérica, son 1.800 personas (el grupo Bertelsmann tiene 75.000).
En estos años, el sector editorial ha vivido una de las transformaciones más fuertes provocadas por la digitalización, y Núria Cabutí la ha vivido desde primera fila. "Amazon empezó fuerte con el Kindle y los grandes gurús decían que en 2025 el 80% de los libros serían digitales. En nuestro grupo hubo mucha discusión, pero nos pareció que el libro físico seguiría siendo importante. Por lo tanto, mientras otros grupos editoriales estaban desinvirtiendo en operaciones logísticas, nosotros empezamos a invertir bastante. Y lo que ha pasado es que ahora el 80% es libro físico. Y los estudios nos dicen que la gente joven prefiere leer en libro físico. Como dijo Umberto Eco: hay inventos que aún no han sido superados, como la cuchara o como el libro".
Esta transición digital ha sido mucho más ordenada y provechosa que en otros sectores como la música o los periódicos, pero ha provocado un cambio de modelo de negocio que va más allá del soporte: "Cuando incorporamos a un autor a nuestro catálogo, ya no buscamos únicamente publicar su libro, sino también tener sus derechos audiovisuales. Cada vez más veréis que hay libros que se están convirtiendo en series y películas, y eso lo negociamos nosotros con Netflix, Amazon… Queremos tener un enfoque más global con nuestros autores".
“Hay una gran oportunidad con la inteligencia artificial, pero creemos en la creatividad humana”
Otro gran tema de consecuencias todavía imprevisibles es cómo impactará la inteligencia artificial en el sector. Y Núria Cabutí lo tiene claro: “Nosotros creemos en la creatividad humana. Una obra literaria surge de unas experiencias, de unos traumas, de una infancia, de unos viajes, y todo eso es lo que hace que el ser humano produzca una obra literaria. Y eso parece poco replicable en el mundo de la IA, que se alimenta de bases de datos. Por ejemplo, Javier Cercas tuvo la idea de publicar un libro sobre el papa de viaje a Mongolia. No sé qué inteligencia artificial habría tenido esa idea. También es cómo se explica la historia, qué temas se tienen en cuenta, qué reflexiones se hacen. Y en paralelo sí que vemos que hay una oportunidad enorme al utilizar la inteligencia artificial en ciertos aspectos: previsiones de demanda, saber cuándo debemos reimprimir un título, gestión del almacén, robótica, automatizar procesos...”. 
La piratería, en España y sobre todo en algunos países de Latinoamérica, es un problema para el libro digital, pero también se producen falsificaciones de libros físicos: “tenemos que trabajar desde las escuelas el respeto a la propiedad intelectual”. Hay otro tema que también es una de esas palabras de moda, que es la sostenibilidad: “hace muchos años que todo el papel y las tintas son sostenibles, hemos eliminado los plastificados. Y si podemos ser más eficientes en la distribución del libro, también hay menos excedentes. Y hemos hecho una gran inversión de 36 millones de euros en Cerdanyola del Vallès, un centro logístico de 42.000 m² que nos ayuda a servir un libro mucho más rápido, mucho más eficiente”.
“Hay una regresión en la libertad de expresión. Nos encontramos con presión para no publicar ciertos tipos de contenidos. Y en EE.UU. se están prohibiendo libros en las escuelas y en las bibliotecas”.
Núria Cabutí observa con preocupación que “hay una regresión en la libertad de expresión. Nos encontramos con presión para no publicar algunos tipos de contenidos. Y en Estados Unidos se están prohibiendo libros en las escuelas y en las bibliotecas, libros que son tan fundamentales como El diario de Ana Frank, porque se niega el Holocausto nazi, o 1984 de George Orwell”. Trump les ha puesto una demanda millonaria por publicar un libro sobre él escrito por periodistas de The New York Times. “Nosotros, como grupo editorial, somos muy activos, pero evidentemente recibimos muchos golpes”. Y le preocupa que la sociedad no proteste: “la Gala de los Oscars era una oportunidad, y nadie dijo nada; la gente tiene miedo. Y eso es lo peor que puede pasar en una sociedad”.
Núria sigue ilusionada cada mañana con lo que hace, y valora que es tan importante la estrategia como la ejecución, y tener un buen equipo alrededor: “Yo era una colega más cuando me promocionaron, y he tenido un equipo estable a mi alrededor; todos hemos crecido con el proyecto”. Ahora son 18 personas “de ocho nacionalidades diferentes, edades muy distintas, formaciones muy distintas, mentalidades muy distintas, y creo que la diversidad también me ha ayudado a poder desarrollar bien el proyecto”.
Como ejecutiva de éxito, también es consciente de la importancia de buscar el equilibrio entre la vida personal y la vida profesional: “con la edad, he ido viendo la importancia de que, al final, para poder llevar a cabo un buen proyecto empresarial, tienes que estar bien contigo mismo”. Y también se reconoce una privilegiada, porque “conozco a gente muy interesante. Puedo estar con Harari; puedo estar con un Premio Nobel de Literatura; o con grandes psicólogos que también investigan y observan las tendencias, y eso me enriquece muchísimo”. Y también destaca el Consejo Internacional de Bertelsmann, “donde está la familia y consejeros externos, como Pablo Isla, gente de la industria del automóvil de Alemania, del mundo de la energía de Dinamarca, personas que también me ayudan enriqueciéndome en el debate sobre lo que está pasando y hacia dónde va el mundo”.
En su posición reporta a Nueva York y a Gütersloh (al norte de Alemania), y viaja mucho, también por todo el continente americano. Y es, por encima de todo, una gran defensora de Barcelona: la ciudad que vivió aquel boom de los autores latinoamericanos, que es un bastión clave de la industria editorial. “Barcelona es la capital mundial del libro en catalán y en castellano. Y tenemos el evento del mundo del libro más espectacular que existe: Sant Jordi. Es una festividad impresionante que todo el mundo admira y que, además, va a más. Es mágico, y debemos saber cuidarlo”.
