Javier Cottet es presidente de Cottet Óptica. De la generación del 68. Estudió Derecho, empezó a trabajar durante los Juegos Olímpicos de Barcelona'92 en el almacén de Cottet para ganar un poco de dinero. La familia vendió Indo por un euro tras un relevo caótico y guerras internas, pero superó la crisis de 2008 en Cottet con austeridad y un buen baño de realidad. De los errores también se aprende. Cree en la figura del consejero externo, pero no en el consejero dominical. Recomienda que en la empresa familiar haya estatutos, pacto de accionistas y un protocolo familiar. Dice que él es malo estando tranquilo. Su lema es mirar siempre el lado bueno de la vida y no renuncia al espíritu crítico. Suya — y del señor Puig— es la regla de las 3Hs: Humildad, Humanidad y Humor. Le hubiera gustado correr el Dakar.
— Viene de una familia de empresarios. ¿Algún recuerdo?
— Es una mezcla de ilusión y responsabilidad. Recuerdo, de pequeño, a mis padres hablando en casa del futuro de la empresa. Cottet es nuestro legado. Crecí pensando que algún día me tocaría liderar y tomar las decisiones.
— ¿Cuál es el legado de Constantino Cottet?
— No lo llegué a conocer, pero diría que la pasión por la óptica. Llevamos desde 1840 trabajando en lo mismo.
“Cottet es nuestro legado. Crecí pensando que algún día me tocaría liderar y tomas las decisiones”
— Hay decisiones empresariales que se cocinan a fuego lento en casa.
— Totalmente cierto y eso es una ventaja, pero también un inconveniente.
— ¿Por qué decidió estudiar Derecho?
— Soy de la generación de 1968. En mi época todo el mundo quería ser médico, arquitecto, economista, abogado o ingeniero. Siempre he sido bastante flojo en matemáticas y física, así que dudé entre Empresariales y Económicas, pero acabé estudiando Derecho porque pensé que me daría unas bases sólidas. Tampoco tenía claro trabajar en la empresa familiar.
— ¿Y cuándo lo tuvo claro?
— En el quinto año de Derecho y coincidiendo con los Juegos Olímpicos de Barcelona, le dije a mi padre que quería empezar a trabajar por las mañanas en el almacén para tener un poco de dinero. Me gustó, me enganché y ya nunca lo he dejado.
— ¿Cómo recuerda los Juegos Olímpicos de Barcelona?
— ¡Fue espectacular! Trabajé en uno de los barcos de Alcatel donde organizábamos todas las actividades de los clientes para los Juegos Olímpicos.
“Es peligroso entrar en un puesto de responsabilidad en la empresa familiar sin haber empezado desde la base o haber trabajado fuera”
— Corrió el campeonato de Enduro de Cataluña.
— Sí, me metía muchas castañas en carrera, pero me hubiese encantado correr el Dakar. No lo he hecho nunca por motivos laborales, económicos y personales.
— Pasó también por IESE, EADA y ESERP.
— Me formé en dirección general con el PDG del IESE, pero antes también quise estudiar marketing, contabilidad, finanzas y gestión.
— Asumió la dirección general de Cottet en 2003.
— Empecé en el almacén, estuve en compras y finanzas, pasé un año vendiendo en tiendas y luego fui director de marketing. Recomiendo trabajar en distintas áreas de la empresa familiar o incluso pasar unos años fuera para aprender a obedecer y ser mandado.
— Aprender a obedecer.
— Es peligroso entrar en un puesto de responsabilidad en la empresa familiar sin haber empezado desde la base o haber trabajado fuera.
— Impulsó la profesionalización de la marca y la mejora de calidad.
— Cottet estaba muy vinculada a nuestro hermano mayor que era la cotizada Indo que vendía en más de 110 países. Éramos una empresa local muy comercial que necesitaba profesionalizarse con, por ejemplo, un plan de empresa o un departamento de marketing. Crecimos de una forma espectacular, desde 1996 hasta 2008.
— Y llegó la crisis.
— Que nos afectó mucho porque el consumo cayó de forma importante. En 2005 habíamos comprado el 50% a mis primos hermanos y nos endeudamos, así que la empresa estaba obligada a tener rendimiento y beneficios para devolver la deuda. Fue duro.
“Lo mejor es cuando la familia es empresaria y el paradigma es la familia Puig”
— ¿Cómo lo superasteis?
— Con mucha austeridad y un buen baño de realidad. Entendimos que, si ingresas 80 y gastas 100, faltan 20. No vas a vender más, así que reduce gastos cómo puedas. Hicimos un ERE y cerramos tiendas. Hay que asumir la realidad y tomas las decisiones que toquen, por muy duras que sean.
— ¿Cómo convive lo local con lo global?
— Tiene mucho que ver con la propiedad de la empresa. Cottet era la empresa original, pero era la pequeña donde mi padre y mi tía iban más a disfrutar que a exigir.
— ¿Cottet es empresa familiar o familia empresaria?
— Gran pregunta que hay que hacer a todas las familias. ¿Eres empresario? ¿Eres rentista? ¿Has heredado un activo y un bien? Según la respuesta, hay que tomar unas decisiones u otras. Lo mejor es cuando la familia es empresaria y el paradigma es la familia Puig.
— ¿Y en vuestro caso?
— Estamos en ello, aunque no es fácil. Al empresario le tiene que gustar el riesgo sabiendo que puede perder lo que ya tiene. ¿Comprar el principal competidor, pero no cobrar dividendos durante años? Hay que entender a los accionistas que no están implicados en la gestión y también tienen sus derechos y obligaciones. No todo el mundo tiene por qué ser empresario.
“El empresario nace y se hace. Tiene que gustarle el riesgo sabiendo que puede perder lo que ya tiene”
— ¿El empresario nace o se hace?
— El empresario nace y se hace.
— ¿Cómo distinguimos propiedad y liderazgo?
— En una empresa familiar es fundamental distinguir entre hermanos que se ayudan, entre socios que hablan de rentabilidad o riesgo y entre empleados. No puedes despedir a tu hermano, es muy difícil decirle que no a un aumento de sueldo o que cumpla su horario laboral. Es mucho más complejo hablar con tu hermano que con un jefe o un empleado.
— ¿Cómo tener conversaciones difíciles con la familia?
— Con mucha educación, desde pequeños, y hablando siempre con el sombrero que corresponda. No es lo mismo ser hermano que ser empleado o ser dueño. Allí hay una esquizofrenia que, si no te educan con ello, lo lógico es que acabéis peleados. Y si además juntas a los políticos que vienen de fuera... Se lía que no veas.
— ¿Por qué es importante tener un consejo y un protocolo familiar?
— Es fundamental tener consejeros externos que puedan darte opiniones sinceras sobre esta esquizofrenia, dándote o quitándote la razón. Recuerdo que teníamos una empresa de cirugía refractiva en Madrid, los dos médicos minoritarios hicieron una oferta para comprar la parte de mi padre y mi tía, yo lo gestioné y se vendió por una cifra muy superior a la esperada.
“En una empresa familiar es fundamental distinguir entre hermanos que se ayudan, entre socios que hablan de rentabilidad o riesgo y entre empleados. No puedes despedir a tu hermano”
— Felicitación familiar, ¿con o sin bonus?
— Mi tía me felicitó y mi padre me regaló un buen reloj. Me hizo mucha ilusión, pero si yo hubiese sido un profesional externo hubiera cobrado seguro un bonus y una comisión de éxito.
— Sin bonus.
— Al ser de la familia iba incluido con mi obligación. Es solo un ejemplo, pero esto con un consejo externo no sucede. O imagínate que en una empresa familiar hay hermanos que quieren expandirse y otros que quieren vender. En la empresa familiar no hay jaulas de oro.
— ¿Qué necesita un buen consejero externo?
— Ser imparcial, no tener como modus vivendi lo que cobra como consejero externo y tener claro que trabaja para la empresa. No creo en la figura del consejero dominical porque es el generador de gran parte de los problemas de gobernanza ya que no puede ser que defienda a un accionista en contra de la empresa.
— ¿En contra de la empresa?
— El consejero tiene que ser una persona con autoridad moral y con formación de empresario para cuando haya un problema. Las cosas suceden cuando no las quieres. Cuando perro flaco, todos son pulgas.
— Cuando perro flaco, todo son pulgas.
— Aunque haya un hermano que se quiera ir, si salvas el patrimonio familiar y de la empresa te lo acabará agradeciendo al cabo de los años. Porque yo, yo, yo... Al final, un externo es un externo y le pagas para que ayude la empresa. Lo mejor es tener dos consejeros externos: uno con mentalidad más administrativa, financiera y legal y el otro, con mentalidad más comercial y de crecimiento.
“El consejero externo tiene que ser imparcial y tener autoridad moral, tener claro que trabaja para la empresa, pero no tener lo que cobra como modus vivendi”
— Dice el profesor Alfonso Chiner que "los directivos son los pilotos del avión y el consejo de administración es la torre de control".
— Así es, porque cuanto más grande es la familia, más vuelos y más aviones pueden haber tanto de educación y formación, como de necesidades y expectativas.
— ¿Cuáles son los documentos clave de la empresa familiar?
— En la empresa familiar tiene que haber los estatutos, un pacto de accionistas para política de dividendos, endeudamiento o elección del CEO y también un protocolo familiar.
— ¿Hay algún error para avanzar en estos 120 años de historia de Cottet?
— En 1996 era director de marketing y preparé un business plan y un organigrama para una reunión anual que hicimos en el Parador de Vic con el equipo directivo y la propiedad. Salí muy contento tras la presentación y entonces vino el director de informática que también era socio y me dijo que la había cagado porque no se lo había presentado al director general. ¿Cuál fue mi error?
— No respetar la jerarquía.
— Pensar que por ser el hijo del dueño y sobrino de la dueña podía presentar un plan delante de todo el mundo sin haberlo consensuado con mi jefe que era el director general.
— Confundió la empresa con la familia.
— El plan era muy bueno, pero el fin no justifica los medios y menos en una empresa familiar. Me equivoqué, cualquier director de marketing no presentaría un plan sin comentarlo antes con el director general. No me podían despedir porque era el hijo del dueño que era el presidente, pero me cargué entonces gran parte de mi credibilidad.
“El fin no justifica los medios y menos en una empresa familiar. Me equivoqué, cualquier director de marketing no presentaría un plan sin comentarlo antes con el director general”
— La credibilidad es difícil de construir, y muy fácil de destruir.
— Me tuve que ir a Madrid a trabajar en una clínica oftalmológica y tuve la suerte de que vinieron unos años muy buenos en cirugía refractiva. En 2001 volví a recuperar el crédito que había perdido por un exceso de confianza y de ego. La familia tiene que respetar siempre a los directivos que no son de la familia.
— ¿Algún otro error?
— Hay otro error que fue de toda la familia. En 2014 decidimos cambiar a mi padre tras 40 años como presidente de Indo y también al director general. Salíamos de la crisis con una deuda muy grande, tuvimos un relevo caótico y en dos años nos cargamos la empresa hasta que vendimos por un euro al fondo Sherpa Capital. Destrozamos la empresa porque estábamos pendientes de guerras internas en lugar de ver la primera línea de la cuenta de explotación.
— Guerras internas.
— Hay que cuadrar a la gente y decirle a la familia que se deje de chorradas. Sherpa Capital vendió Indo por 160 millones de euros a una empresa alemana al cabo de pocos años. La empresa tenía un valor y es una barbaridad que el presidente y el director general de una empresa salgan sin tener claro quién les va a sustituir.
“Destrozamos Indo porque estábamos pendientes de guerras internas en lugar de ver la primera línea de la cuenta de explotación”
— ¿Cuál es la regla de las 3Hs?
— El señor Puig que fue nuestro director general empezó a trabajar en el taller de Indo y Cottet tras la guerra civil y tenía una capacidad innata de sentido común y de resolución de problemas.
— El sentido común es el menos común de los sentidos.
— Cuando el señor Puig se fue, le pedí consejo y me dio la regla de los 3Hs. Es decir, la humildad, la humanidad y el humor. Si eres un prepotente, la gente no te va a escuchar y todavía menos si eres el dueño. No trates a los demás como no quieres que te traten a ti. Y no olvides la importancia del humor para que la gente trabaje contenta.
— ¿Cómo ve Barcelona?
— Barcelona es una ciudad maravillosa, pero en una situación peligrosa de morir de éxito. Los gestores no son conscientes de la situación geográfica y estratégica de la ciudad y del país. Gran parte del éxito que tiene Barcelona, Catalunya y España viene de decisiones tomadas en el pasado. No se puede atacar de forma continua el presente y el futuro de la ciudad. El peor enemigo que tiene Barcelona somos nosotros mismos.
— ¿Algún ejemplo?
— La movilidad. Es una barbaridad no permitir a los catalanes venir a Barcelona de forma fácil, ya sea en transporte público o privado. Castigar el turismo con nueve euros al día por persona y noche es otra barbaridad y además, sin distinguir si es un trabajador o un turista. ¿Otro ejemplo? Que no queramos la ampliación del aeropuerto financiada por Aena que es mitad nuestra. Luego nos quejamos...
“El peor enemigo que tiene Barcelona somos nosotros mismos. Es una ciudad maravillosa, pero en una situación peligrosa de morir de éxito porque los gestores no son conscientes de su situación geográfica y estratégica. No hay mentalidad de Estado a largo plazo en Barcelona”
— ¿De qué más nos quejamos?
— No hay proyecto de ampliación de la AP7 a Valencia o Francia. Hace 40 años que nadie invierte ni un duro. ¿De qué más nos quejamos? Políticas impositivas. Tenemos 28 impuestos más que ninguna otra comunidad o tenemos el IRPF más alto de España. Si se reducen los impuestos, hay distintos estudios que demuestran que esa cantidad de dinero se va a consumo, de nuevo ya recuperas el 21% por el IVA y haces que las poblaciones y las ciudades sean más ricas porque parte del consumo va a comercio.
— ¿Qué tipo de comercio?
— Restaurantes, bares, hoteles, tiendas de ropa, ópticas, talleres... Somos un país de consumo. Sin embargo, tampoco hay una política industrial adecuada. Recuperar las fábricas aquí es ridículo porque hay muchas más ayudas fuera. No nos damos cuenta de la importancia de la economía productiva en Barcelona y Cataluña. Tomamos decisiones pensando en el corto plazo para ganar las próximas elecciones. Eso es un riesgo y no hay mentalidad de Estado a largo plazo en Barcelona.
— ¿Mentalidad de Estado?
— Luego nos quejamos de que si nos quitan la Fórmula 1, de que si el Open Banc Sabadell es máster 500 y no máster 1000 como en Madrid... No nos damos cuenta de la posición política y estratégica que tiene Barcelona con mar, montaña, buen clima, seguridad policial o un Estado de Derecho. Barcelona podría ser ciudad top 4 de Europa si hubiera una política a medio o largo plazo.
“El comercio es la integración de la economía productiva en la sociedad civil. Están matando Ciutat Vella y en el Ayuntamiento de Barcelona siguen con la cultura de la prohibición. Si el centro de la ciudad se muere habrá un problema muy grave”
— El comercio es la vida de pueblos y ciudades.
— El comercio es la integración de la economía productiva en la sociedad civil. Una ciudad con comercio tiene mucha más vida, luz y alegría que no una ciudad dormitorio.
— ¿Se apoya el comercio?
— No, el ejemplo perfecto es Ciutat Vella que la están matando. Los centros comerciales de Barcelona están creciendo a dos dígitos, mientras que el centro de las ciudades está muriendo a dos dígitos. Muchos empresarios le hemos dicho lo que sucede al Ayuntamiento, pero no nos están haciendo caso. Siguen con la cultura de la prohibición.
— ¿La cultura de la prohibición?
— Nos preguntan, les decimos y no nos escuchan porque siguen con ideales políticos. Prohibiéndolo todo no solucionas nada. En Ciutat Vella han prohibido hasta abrir gimnasios y entonces salen las tiendas de cannabis y supermercados 24 horas.
— ¿Cuál es su receta?
— Gestión, promoción, ilusión y no prohibición. ¿Quién hace caso cuando prohíbes algo? ¿Los buenos o los malos? Vamos a la realidad de la vida y no vale con castigar a los buenos. Si el centro de la ciudad se muere habrá un problema muy grave.
— ¿La colaboración publico privada es una realidad?
— Fira de Barcelona viene de la transición, pero estuvieron a punto de cargárselo. Es un formato de éxito que debería repetirse como el Circuito de Catalunya. Hay que hacer más colaboración publico privada para, por ejemplo, recuperar Ciutat Vella. Hace falta un pacto como el que se hizo con Procibesa en la época de Maragall.
“Catalunya es un país sin Estado con una sociedad civil muy fuerte. Desperdiciar talento y capacidad inversora es una pena”
— ¿Qué papel debe tener la sociedad civil en la construcción de una ciudad?
— En un Estado de Derecho hay un poder ejecutivo, legislativo y judicial. Las fuerzas del orden son muy importantes, pero tienes que contar con la sociedad civil. Catalunya es un país sin Estado con una sociedad civil muy fuerte y con entidades como Foment, Pimec, FemCat, Barcelona Global o Barcelona Oberta. Desperdiciar talento y capacidad inversora es una pena. ¿Cómo solucionamos el problema de la vivienda?
— Usted dirá.
— Todos los empresarios lo tenemos muy claro porque entendemos la ley de la oferta y la demanda. ¿Por qué no construimos pisos en lugar de prohibir? Entre un 20% y un 30% del coste de construcción son impuestos municipales. Les falta capacidad política, ilusión, ganas y valentía. Hay que construir vivienda y hacer que el precio de la vivienda baje.
— El anterior entrevistado Joan Gaspart le hace las siguientes preguntas: ¿Cuál es el secreto para triunfar y cuál es el secreto para fracasar?
— Para triunfar no hay que tener miedo, pero hay que recordar que el cementerio está lleno de valientes. Si no arriesgas, no vas a triunfar y no va a haber éxito. El ego es el fracaso y lo destruye todo.
Siete de Vida
1. Referente: Todos aquellos que lo han hecho bien como Ghandi o Ronald Reagan.
2. Libro: Cualquier libro de Isaac Asimov.
3. Película: Gladiator, la Guerra de las Galaxias o Blade Runner.
4. Canción: Las canciones de ACDC o Hans Zimmer.
5. Rincón favorito: Estados Unidos y en concreto, Washington.
6. Lema de vida: Always look on the bright side of life (Mira siempre el lado bueno de la vida). Soy malo estando tranquilo.
7. Sueño: Ver crecer bien a mis hijos y viajar más por aventura, por ejemplo, en Alaska. Me hubiera gustado correr el Dakar.
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