Ferran Ramon-Cortés: “No m’agradaria ser sempre feliç”

Ferran Ramon-Cortés és director de l’Illa dels 5 Fars i fundador de l’Institut de la Comunicació. Va deixar enrere una llarga trajectòria de directiu en el món de la publicitat per emprendre i complir un somni amb només 45 anys. Sense paraigües i amb un problema de comunicació. Qui ho diria. L’Oriol Pujol Borotau li va canviar la vida. Nada por obligación, todo por ilusión era el títol del seu llibre.

Ferran Ramon Cortés s’autodefineix com un aire en transició cap a l’aigua. És a dir, un actiu-emocional que transita cap a la reflexió. Cada dia li agrada caminar una bona estona i escoltar amb la mirada. Diu que les metàfores l’ajuden molt i és més de convidar que d’empènyer. També és un apassionat de la fotografia per arrels familiars i el seu somni és viure en un veler.

“La felicitat és la suma de molts petits moments que t’omplen i la mínima resta dels moments que fan mal i van en contra. M’espanta ser sempre feliç i de fet, no m’agradaria”, reflexiona. Fem un passeig per recordar fins al Parc de Monterols de Barcelona tot parlant del psicoanàlisi de la comunicació, la química de les relacions, els quatre elements de la personalitat, els fars de Menorca, la roba d’armari de les amistats o les emocions empresarials. Cinema Paradiso, Inside Out, Aquil·les, Isabel Allende i El Petit Princep ens ajuden a posar-hi una mica més de llum.

Terra, foc, aigua o aire? Acompanyeu-nos.

— Va treballar gairebé 20 anys en el món de la publicitat.

— Vaig fer el salt del màrqueting a una agència on vaig treballar 19 anys com a executiu i gestor. M’interessava més la part personal que professional de la comunicació. Sempre havia dit que treballaria en el món de la publicitat fins als 40 anys.

— Ho va complir?

— M’hi vaig llançar de cap quan en vaig fer 45. Vaig deixar la feina, vaig tornar el cotxe i la targeta d’empresa. Ho vaig deixar tot.

— Com és deixar-ho tot?

— Va ser un moment il·lusionant i terrible. Per primer cop a la vida no tenia cap paraigües. Els meus ingressos serien tot allò que fos capaç de fer. Era el canvi professional que necessitava. Ja feia un parell d’anys que havia demanat a l’empresa treballar mitja jornada per poder organitzar la meva futura feina i fer una sortida endreçada.

— El somni d’una feina.

— Jo tenia un problema de comunicació. Terrible. El CEO que dirigia llavors l’agència em va dir que jo era molt bon professional, però que era insuportable perquè no portava bé les relacions amb la gent.

“Vaig deixar la feina, vaig tornar el cotxe i la targeta d’empresa. Ho vaig deixar tot. Per primer cop a la vida no tenia cap paraigües. Els meus ingressos serien tot allò que fos capaç de fer”

— Un problema de comunicació.

— No tenia mà esquerra, no sabia manejar-me amb la gent. Això em va esperonar i em vaig posar en mans d’un exjesuïta català que vivia entre l’Índia i Barcelona. Vaig estar una dècada amb l’Oriol Pujol Borotau que va ser el meu guru. Vaig pensar que tot allò tan important que havia après ho havia de posar en mans dels altres.

— Aprendre i ensenyar.

— Vaig fer bona la dita que diu que acabem ensenyant el que més necessitàvem aprendre. En el meu cas va ser per necessitat pròpia.

“Acabem ensenyant el que més necessitàvem aprendre. Si no ho acceptes, no ho superes. El que resisteix, persisteix i el que accepta, transforma”

— Què va aprendre amb l’Oriol Pujol?

— La primera lliçó va ser l’acceptació. T’agradi més o menys, si no ho acceptes, no ho superes. Si no ho acceptes, t’encalles. El que resisteix, persisteix i el que accepta, transforma.

Ferran Ramon-Cortés — Per a Ramon-Cortes, “el que resisteix, persisteix i el que accepta, transforma”. © Marc Llibre

— Acceptar per superar.

— La comunicació amb els altres comença en tu. Escolta’t. Si ets crític amb els altres, també ho seràs amb tu. Si no et cuides, tampoc cuidaràs els altres. Jo em vaig adonar que em relacionava amb mi mateix de forma molt dura i no me’n perdonava cap.

— Si no et perdones, no pots perdonar els altres.

— Per autoexigència, per responsabilitat… Jo creia que el meu valor era no fallar i fer-ho tot bé. No tant per inquietud acadèmica, com pel simple fet de no decebre mai. Ho vaig aturar. Això no va així. Vaig descobrir el món de la comunicació i em va apassionar fins al punt de formar-me durant els caps de setmana i les vacances.

— Algun aprenentatge del món publicitari?

— Vaig conèixer molts clients, moltes organitzacions i moltes cultures. Em vaig adonar que la gent no fracassa per inhabilitat tècnica, sinó per inhabilitat comunicativa. El sostre de vidre és la capacitat de generar relacions. Sense comunicació no hi ha lideratge.

“La gent no fracassa per inhabilitat tècnica, sinó per inhabilitat comunicativa. El sostre de vidre és la capacitat de generar relacions. Sense comunicació no hi ha lideratge”

— Com és la química de les relacions?

— La química és una sintonia que es produeix en primera instància per la comunicació no verbal. És a dir, el to de veu, la postura del cos, la gesticulació, la mirada o la manera de fer i estar. Aquí s’estableix una primera capa, però necessitem aprofundir-hi més per construir una relació.

— La sintonia com a llavor de la profunditat.

— Imagina’t que hi ha una trentena de persones en un lloc i amb quatre hi estàs a gust. S’ha produït una sintonia absolutament inconscient. Li diem química a les formes subtils de comunicació que ressonen d’una persona a l’altra. Ara bé, hi ha relacions amb molta química que amb el temps no van enlloc. I al revés. L’inici és molt important.

“La química és una sintonia que es produeix en primera instància per la comunicació no verbal. Una forma subtil de comunicació que ressona d’una persona a l’altra”

— Com s’escolta amb els ulls?

— És la idea de l’observació i la curiositat més enllà de l’escolta auditiva que ens dona poca informació, fins i tot pot ser contrària a allò que una persona vol dir. Ara bé, si actives l’observació pot donar sentit o contrasentit a allò que l’altre està dient i tenir així una informació molt més vàlida i completa.

— Què és el model Bridge?

— Les persones són diferents tant en biologia com en trajectòria i alhora també tenen una forma diferent d’expressar i rebre la comunicació. Dos estils similars poden tenir una química inicial i ressonar bé. Ara bé, un ha de ser conscient que no tots els estils són iguals i que la comunicació també s’ha d’adaptar a altres estils per començar amb bon peu.

— Tornem a l’acceptació, ara entre persones.

— N’hem de ser conscients per evitar relacionar-nos només amb aquells que són del nostre estil perquè llavors tanquem molt el nostre paràmetre de relació. No ho podem entendre en termes dels que em cauen bé són genials i els que em cauen malament són uns idiotes.

— El psicoanàlisi de la comunicació: del subconscient al conscient.

— Aquesta és la idea: hem de canviar els judicis per les característiques de les persones. Si tens una mala entrada amb algú i li poses una etiqueta, ja no veuràs més enllà i s’activarà el biaix de confirmació que aquella persona és tal com t’ha semblat. Cadascú té les seves característiques de personalitat.

“Hem de canviar els judicis per les característiques de les persones”

— Mirar la característica i no el judici.

— El nostre model és terra, foc, aigua i aire. Una persona que és foc podria ser agressiva o trepa, però també és valenta, enèrgica i d’acció. És molt diferent dir que una persona és foc —característica— que dir que és antipàtica —judici—.

— En record a la filosofia presocràtica.

— Ve dels presocràtics, però nosaltres ho adaptem a la realitat actual. Hi ha molta psicologia al darrere. És un model que agafa dues dimensions de personalitat: racional-emocional i reflexió-acció.

“El nostre model té dues dimensions: racional-emocional i reflexió-acció. D’aquí surten quatre elements que són terra, foc, aigua i aire”

— De les dimensions als elements.

— És a dir, si comences a decidir des de la raó i hi poses emoció o si decideixes des de l’emoció i hi poses raó. L’altre eix és si reflexiones abans d’actuar o si actues després de reflexionar. D’aquestes dues dimensions en deriven quatre elements.

— Comencem per terra.

— El reflexiu-racional, és molt pragmàtic, endreçat, de mètode, estabilitat i poc canvi. La terra és l’arrel. No li agrada que algú es comuniqui a cops de titular.

— Tornem al foc.

— El racional-actiu, és energia pura. El foc és valent, enèrgic, emprenedor i d’acció però sempre des de la raó. Es posa nerviós si algú s’enrotlla massa i no se n’adona quan toca les emocions dels altres.

— Passem per l’aigua.

— L’emocional-reflexiu, s’adapta, flueix, és pactista i prefereix evitar el conflicte. L’aigua busca formes de solucions que convinguin a tothom. S’ofèn si li donen molta canya.

— Volem amb l’aire.

— L’actiu-emocional, és aire perquè és volàtil, creatiu, inestable i una mica cabra boja. Si dos aires es troben pel camí poden tenir química, però pot ser que els hi falti solidesa a llarg termini. Es reconeixen i el seu estil ressona, però no n’hi ha prou. Aire i terra, junts, s’avorreixen molt.

— Necessitem la diversitat dels elements.

— Si només t’envoltes de persones com tu llavors tots tindran les mateixes virtuts i les mateixes mancances. Aquest és el problema. La primera pregunta és: qui sóc jo? Així puc reconèixer les meves pautes de funcionament comunicatiu i no exagerar-les. Si ets terra em dirigiré a tu de forma diferent a si ets foc o aigua. Els directius que tenen l’habilitat d’envoltar-se de tots els estils són els que més triomfen.

“Els directius que tenen l’habilitat d’envoltar-se de tots els estils són els que més triomfen”

— Es pot passar d’un element a l’altre?

— La teva naturalesa no canvia, però com et mous a partir de la teva naturalesa sí que produeix canvis molt importants. En el curs dels anys es va transitant i pot ser que t’apropis a altres estils. Estimem que entre un 40% i un 50% és naturalesa genètica pura i el restant és adaptatiu a l’educació, l’entorn o les circumstàncies vitals.

— Evolució des de la consciència.

— Hi ha gent que pateix molt perquè no és conscient del seu estil i, per tant, s’està relacionant amb unes pautes que no són naturals del seu estil ja sigui per alguns aprenentatges, per entorns familiars o per pares autoritaris. Una persona pateix quan fa un paper que no és el seu.

— I vostè, quin element és?

— Jo soc un aire clar en transició cap a l’aigua. Em monitoritzo com a part del model i em testejo de forma contínua. Amb els anys segueixo en la dimensió emocional, però transito des de l’actiu cap el reflexiu. Els anys m‘han donat paciència.

— Arriben fins a l’Illa dels 5 Fars.

— És una metàfora que vaig trobar investigant la comunicació en públic. Va ser el meu gran moment d’inspiració al Far de Cavalleria de Menorca.

— Moment Eureka!

— Vaig agafar els cinc principals fars de l’illa de Menorca per explicar les cinc coses més bàsiques i senzilles de la comunicació en públic: missatge únic, memorabilitat i impacte, llenguatge adreçat a l’audiència, posada en escena que comuniqui tal com es vol comunicar i convidar en comptes d’empènyer.

“Comunicar en públic és voler ser un far i marcar un camí: el missatge únic, la memorabilitat i l’impacte, el llenguatge adreçat a l’audiència, la posada en escena i convidar en comptes d’empènyer”

— Molt millor convidar que empènyer.

— És millor mostrar el teu convenciment que intentar convèncer. La metàfora dels cinc fars de l’illa de Menorca s’explica sola en essència. Comunicar en públic és voler ser un far i marcar un camí amb impacte.

“És molt millor convidar que empènyer. És a dir, mostrar el teu convenciment abans que intentar convèncer”

— Els fars com les illes de la pel·lícula d’Inside Out.

— Quan perds les illes, et quedes orfe. Passa el mateix amb els fars. La pel·lícula d’Inside Out és una absoluta meravella i té una didàctica memorable sobre les emocions.

— “Les amistats són com la roba d’armari”, assegura.

— No soc un teòric disciplinat i les metàfores m’ajuden molt a l’hora d’arribar a la senzillesa de les coses. Hi ha un fons d’armari permanent que dona sentit al teu estil de vestir i després hi ha la roba de temporada.

— Vostè parla de tres tipus d’amistat en funció d’on les convida a dinar: a un restaurant, a casa seva o a la cuina de casa.

— Pensa en qui portaves a la cuina de casa fa 15 anys i en qui portes ara. Has canviat. A la cuina no hi cap tothom i quan fas una festa, penses que potser hi ha algú que no hauria d’estar a la cuina. Per intimitat. A la cuina es veuen els plats bruts, la vulnerabilitat i les mancances. Al menjador mostres la complicitat, però prefereixes portar tu els plats a la cuina. Ensenyar una cuina bruta és un altre nivell d’intimitat. Dinar fora de casa amb algú és explorar una amistat que pot arribar al menjador o a la cuina, però que de moment es troba al restaurant.

“A la cuina es veuen els plats bruts, la vulnerabilitat i les mancances. És poc realista mantenir totes les amistats que tenim al llarg de la vida”

— On dina?

— Estic en un canvi important d’amics a diferència d’altres etapes vitals. Hi ha qui diu que els amics no es poden perdre, però els amics no és que es perdin sinó que simplement hivernen i desconnecten.

— Llàstima.

— No et preocupis, si és una bona amistat, ja tornarà. És poc realista mantenir totes les amistats que tenim al llarg de la vida. El canvi d’armari pot ser psicològic i superar una etapa que ja no vols viure més.

— Entrem a la cuina de les empreses.

— Les relacions a les empreses són molt més importants del que els directius són capaços d’acceptar o d’entendre. Aquest és un problema greu al nostre país. En general, els directius no cuiden les relacions i no hi dediquen el temps i l’energia que es necessita. No acaben de comprar la idea que les relacions són la base sobre la qual funcionarà una empresa.

“Les relacions a les empreses són molt més importants del que els directius són capaços d’acceptar o entendre”

— No és fàcil predicar amb l’exemple.

— El model Sikkhona estudia el nivell de confiança i de cohesió que té un equip. Un equip obert, implicat i còmplice funciona per química pura? Es necessiten moltes hores de vol i de relació. Ara bé, hi ha equips que els testem al cap d’uns mesos i segueixen igual perquè diuen que no tingut temps per canviar la seva relació.

— L’excusa del temps… Si no en tens és perquè no ho vols prioritzar.

— Quan tu tens una relació de confiança, l’altra persona ho dona tot. No és que acabis rendibilitzant el teu temps, sinó que directament el multipliques. Un equip cohesionat aguanta, passi el que passi.

— Humanització empresarial.

— Som persones. Em fascina com hi ha conflictes i pèrdues de talent que s’expliquen de moltes maneres diferents, però que al cap i a la fi, és tan senzill com que la persona marxa perquè se sent maltractada o no reconeguda. S’està fent molt, però s’ha de fer encara molt més.

“Els directors han de parlar amb les persones. Si algú marxa és perquè se sent maltractat o no reconegut”

— Què recomana als directius?

— Els hi pregunto quin percentatge dediquen a parlar amb les persones. Miren les agendes i fan un càlcul. Els hi dic que si és menys d’un 50% ja poden canviar de càrrec i retornar la seva targeta. Si dediquen menys d’un 50% del seu temps a parlar amb les persones poden ser el que vulguin, però no poden ser directors. Els directors han de parlar amb les persones.

— Parlem de salut mental, la gran pandèmia gairebé oblidada.

— Ara és encara més greu. Abans estava silenciat i un directiu s’arruïnava per agafar una baixa per depressió perquè estava molt mal vist. Els mòbils tenen una gran responsabilitat perquè ens estan matant a una velocitat espantosa.

— Per què?

— Per la voracitat amb la qual consumim informació, vídeos, impactes… Tot això ens està desbordant i traient tot aquell temps que abans sí que teníem per a una relació. Ara ja no vas a buscar un company al despatx del costat perquè tens molts impactes. La pandèmia ha contribuït a l’esclat de les demandes d’atenció psicològica, però no perdem el focus: el problema són les xarxes i els mòbils. És un món ideal, construït i de pura fantasia que no existeix. A la feina tens el correu electrònic, WhatsApp, Teams i la reunió. Tot és el mateix, però algú ha decidit que es comunica per quatre mitjans.

— Per terra, mar i aire.

— Anem desbordats. Un directiu rep entre 250 i 400 correus al dia. Per tornar-se boig. Algunes empreses ja ho estan començant a racionalitzar. S’ha d’endreçar, arribar a pactes, parlar pel xat quan toqui i veure’s també a l’oficina almenys un parell de cops per setmana. Els pactes són saludables per no prendre mal.

“Els mòbils ens estan matant a una velocitat espantosa. No podem posar quotes al teletreball. Som animals de companyia”

— Què podem fer per tenir una millor comunicació amb el nostre entorn?

— Escoltar molt més i dedicar més temps al cara a cara. Amb el teletreball s’està produint una confusió, ja que és una gran eina de motivació i gestió, però no es pot menjar les relacions personals. S’ha d’escollir el teletreball per la naturalesa de la tasca, però no per la conveniència tàctica. No podem posar quotes al teletreball.

— Sense quotes al teletreball?

— Benvingut sigui pel planeta i per la salut tot el que puguis fer a casa teva, però també necessitem activitats relacionals i creatives perquè si no tenim un problema. Som animals de companyia.

— Arribem a la gran pregunta: Què és la felicitat?

— No ho sé, la felicitat és massa complexa. Ningú ha sentit mai la felicitat com un estadi on situar-se. La felicitat és la suma de molts petits moments que t’omplen i la mínima resta dels moments que fan mal i van en contra. Jo considero que soc feliç i això vol dir que de mitjana estic bé i que passen suficients coses que valen la pena.

“La felicitat és la suma de molts petits moments que t’omplen i la mínima resta dels moments que fan mal i van en contra. M’espanta ser sempre feliç i no m’agradaria. Si tens un conflicte amb tu o amb els altres és difícil ser-ho”

— Ha de valdre la pena!

— Com aconseguir la felicitat? No ho sé. M’espanta ser sempre feliç i no m’agradaria perquè és com menjar xocolata tot el dia.

— “T’explicaré un secret, els déus ens envegen perquè som mortals i perquè cada instant nostra podria ser l’últim, tot és més bonic perquè hi ha un final. Mai tornarem a estar aquí”, diu Aquil·les a la Ilíada.

— Ser feliç o no és emocional. Si tens un conflicte amb tu o amb els altres és difícil ser feliç. Estem guanyant la partida perquè estem començant a blanquejar les emocions i ara se’n pot parlar i debatre obertament. Fa 20 anys no es podia parlar d’emocions.

— Repressió emocional.

— Abans hi havia uns tòpics de gènere i de càrrec. Els homes no podien expressar emocions i els directius no podien mostrar vulnerabilitat. A les escoles de negoci et recomanaven ser absolutament opac per evitar que et prenguessin el pèl.

— Quina gran paraula: vulnerabilitat.

— Entendre la intel·ligència emocional ha costat molt. Ara hi ha una sensibilitat real i directius que tenen un interès real a parlar i treballar les emocions.

“Tenim una cultura molt explícita amb la crítica i molt parca amb el reconeixement. Ens movem en uns ràtios de crítics vs. reconeixement que són tòxics”

— La psicòloga Inma Puig parla de la revolució emocional i el Chief Emotional Officer.

— Jo no ho aconsegueixo deslligar. El Chief Executive Officer ha de ser competent amb les emocions. Si hi ha una figura explícita és perquè hi ha una mancança. Ho entenc, ho respecto i segurament ho necessitem, però hem d’intentar que el CEO sigui sensible amb les emocions i ajudi el seu equip. No pot ser un lideratge incompetent amb les emocions.

— “No et deixis mai un t’estimo per dir”, em va aconsellar fa gairebé una dècada.

— Tenim una cultura molt explícita amb la crítica i molt parca amb el reconeixement. Ens movem en unes ràtios de crítics vs. reconeixement que són tòxics.

— L’anterior entrevistada Pati Roura li fa les següents preguntes:

— Com podem millorar la comunicació de les fundacions?

— S’han d’explicar molt més les fundacions i de forma molt més senzilla. He treballat molt en el tercer sector i en ONGs. Són conceptualment molt potents, però la gent no acaba d’entendre què fan i com no ho entenen llavors no s’hi enganxen. Han de simplificar el seu discurs i arribar a l’essència. És molt difícil que els altres ho entenguin si no poden explicar amb claredat què fan.

“Les fundacions són conceptualment molt potents, però la gent no acaba d’entendre què fan i com no ho entenen llavors no s’hi enganxen”

— “Solos no podemos hacerlo, tenemos que hacerlo juntos”. Com podem treballar les relacions entre persones per enfortir la idea del col·lectiu?

— Ser molt conscients que les persones són diferents, necessitem pautes diferents de comunicació, ens motivem per palanques diferents i funcionem diferent. És l’única manera. Si anem a pinyó, l’encertem poc. Podem enfortir les relacions sent conscients i abraçant la diferència.

— Quines lliçons hauríem de revisar i aplicar avui en dia d’El Petit Princep de Saint Exupery?

— Hi ha una cita que diu així: “Si vols construir un vaixell, no comencis per buscar fusta o distribuir la feina. Evoca, primer, la passió pel mar lliure i estret entre les persones”. Hem de ser menys instrumentistes i més visionaris. La gent es mou per visió, no per tasca.

SET DE VIDA