Después de trabajar durante unas décadas para atraer al máximo número de clientes, las grandes ciudades turísticas del mundo, como Barcelona, están revisando sus estrategias, y todas ellas se dirigen a la búsqueda de los turistas más adecuados. Es decir, a los turistas de calidad.
Aquí no se expulsa a nadie, pero sí se seleccionan los targets. Eso requiere dos cosas. La primera, adecuar los activos de la ciudad a los nuevos clientes que se pretende atraer, al tiempo que se trabaja para que los visitantes actuales evolucionen hacia una relación más madura con la ciudad.
La monumentalidad de Barcelona ---arquitectónica, cultural y simbólica--- debe dejar de ser únicamente un reclamo masivo para convertirse en una herramienta de ordenación. Los grandes iconos no pueden seguir funcionando como polos de congestión permanente, sino como nodos desde los que estructurar una experiencia urbana más rica, más exigente y mejor distribuida por los barrios de la ciudad. Eso implica elevar el valor cultural del acceso, del relato y del uso del patrimonio.
La segunda condición consiste en identificar quiénes son y dónde se hallan esos turistas de calidad. Barcelona no tiene un problema de demanda, sino de encaje. El debate no es si sobran visitantes, sino si utiliza adecuadamente la capacidad de atracción de la ciudad. Seleccionar targets no significa poner la ciudad al servicio de los ricos más ricos del mundo para que se alojen en los mejores hoteles, sino ser capaces de atraer a visitantes que nos buscan por la cultura, la innovación, las escuelas de negocio y las universidades para estudiar.
También, que nos identifiquen como un espacio ideal para reuniones científicas y congresos, para los negocios, la salud, la gastronomía, y que las multinacionales instalen sus centros de excelencia, como el que está creando Accenture en torno a uno de los mayores avances de la IA.
La cifra de negocio que generan todos estos sectores resulta mucho más rentable desde la perspectiva de la riqueza general y de los puestos de trabajo de calidad que la que producen actualmente los hoteles y los restaurantes. Estos servicios de soporte resultan indispensables, pero el turismo no puede seguir vinculándose exclusivamente a ellos. La nueva visión amplía el foco.
Aquí, surgen dos retos. Uno es que este cambio de modelo vaya acompañado de una política decidida para reducir el precio de la vivienda. No es un debate paralelo, sino central. Ciudad residencial y ciudad turística no son enemigos inevitables, pero sí requieren reglas estrictas. Incrementar la oferta de pisos asequibles para la población, acelerar la transformación de suelo o elevar alguna altura en la Región Metropolitana deben formar parte de una estrategia orientada a una ciudad más habitable y accesible para sus ciudadanos.
El segundo reto tiene que ver con que Barcelona disponga de herramientas tecnológicas adecuadas, para gestionar los flujos en tiempo real, los sistemas de reservas escalonadas, la información predictiva de la congestión o la regulación inteligente del acceso a las zonas más sensibles y tensionadas, herramientas que todavía no se están explotando plenamente.
Solo los avances en este sentido reducirán la visión despectiva que una parte de la ciudadanía mantiene sobre el turismo. A pesar de su importante aportación al PIB y al empleo de la ciudad, el turismo sigue asociándose en exceso a las externalidades negativas, aunque muchas de ellas no sean atribuibles, directamente, a esta actividad.
