Eloi Planes es presidente de Fluidra y de la Fundación Catalunya Cultura y vicepresidente de la Cámara de Comercio de Barcelona. De joven habría puesto la mano en el fuego de que nunca trabajaría en la empresa familiar, pero quería comprarse un coche. El popular Renault 4, también conocido como Cuatro latas. Su padre le propuso trabajar por horas en el departamento de I+D de Fluidra y, años después, se ha convertido en el presidente de la multinacional líder de las piscinas.
Su secreto mejor guardado es el diálogo y la gimnasia propia de una empresa fundada por cuatro familias que sólo tenían un límite: el mundo. “Fracasar es una gran oportunidad para crecer”, asegura. Es el noble arte de aprender de los errores. Tiene el sueño de atravesar el Atlántico con un velero y comparte un tatuaje con su hijo: Cycles. Como la canción de Frank Sinatra, donde la vida es como las estaciones y correr en ciclos.
— Viene de una familia de empresarios. ¿Recuerdos de infancia?
— Los viajes familiares en verano que siempre estaban en algún país donde hubiera un socio de mi padre. Íbamos todos de vacaciones, pero él aprovechaba para trabajar. Yo trabajaba, de joven, moviendo cajas.
— Aprender el oficio desde pequeño.
—Mi padre también nos hacía ir a las juntas de la patrimonial cuando éramos adolescentes, aunque entonces no entendiéramos nada. Era parte de nuestra formación. En casa, hemos vivido mucho la empresa.
— Usted nació el mismo año que se fundó Fluidra.
— En 1969. Fluidra nació de la mano de cuatro socios y mi padre se involucró de lleno. Lo veía poco porque trabajaba mucho, pero también quería disfrutar de nosotros. Era la dualidad entre la empresa y la familia.
— Estudió Ingeniería Industrial.
— No tenía claro qué quería estudiar. Antonio, que era la mano derecha de mi padre y el mentor de la segunda generación, me recomendó hacer Ingeniería Industrial para ganar tiempo y pensar en lo que quería hacer. Terminé Ingeniería y estudié Informática, que me apasionaba.
— Se formó en dirección de empresas.
— Me costaba bastante decidir, porque tenía mucha curiosidad por aprender muchas cosas. También tenía claro que no iba a trabajar en la empresa familiar.
— Y aquí estamos.
— Si de joven me hubieran preguntado dónde estaría hoy, habría puesto la mano en el fuego de que no sería presidente de Fluidra.
— Se habría quemado…
— Hacíamos programación para empresas con un compañero de carrera, pero no ganábamos mucho dinero. Yo quería comprar un Renault 4 y mi padre me propuso que trabajara como ingeniero por horas en el departamento de I+D.
— Entró en la empresa familiar para comprarse un R4 Cuatro latas.
— Antonio me fue animando para que la empresa me entrase en la sangre. Pasé por I+D, marketing de producto, estrategia de país o fusiones en el mercado español y Europa, entre otros. Entré en la rueda y todavía estoy.
— ¿Cómo definiría Fluidra: familia empresaria o empresa familiar?
— Es una empresa que tiene lo mejor de la empresa familiar y lo mejor de las multinacionales. Nacimos hace 55 años con un núcleo de referencia de cuatro familias. Todo el mundo me dice que si ya es difícil con una familia, ¡imagínate con cuatro!
“Fluidra tiene lo mejor de la empresa familiar y de las multinacionales. Estamos donde estamos gracias a la gimnasia de ser cuatro familias, que te obliga a tener una visión común y unos órganos de gobierno muy bien estructurados”
— ¿Cuál es el secreto de la buena convivencia entre cuatro familias?
— ¡Será un milagro! De hecho, que haya cuatro familias diferentes, sin vínculo alguno, ha sido una gran ventaja. Estamos donde estamos gracias a la gimnasia propia de ser cuatro familias, esto te obliga a tener una visión común y unos órganos de gobierno muy bien estructurados.
— ¿Cómo es la gimnasia familiar?
— Tener relación directa, dialogar mucho y ponernos de acuerdo. No me gusta hablar de profesionalización, porque puede suponer un engaño, puesto que las empresas familiares son muy profesionales. Juntos hemos tenido que tomar muchas decisiones, ha habido momentos muy buenos y otros malos.
— ¿Han pensado alguna vez en vender?
— Lo hemos llegado a discutir. También hicimos una gran operación, como la fusión con Zodiac, en la que las familias debíamos diluirnos por debajo de la mayoría, aunque ya cotizábamos en bolsa y éramos referentes. Insisto en que la capacidad de entendimiento y diálogo ha sido muy importante.
— Diálogo, talante y más diálogo.
— Nuestro sector es muy interesante y la compañía ha tenido buenos márgenes, mucha generación de caja y resiliencia. Nuestro mercado es lo suficientemente grande para crecer y lo hemos acabado liderando. Éste es un buen caldo para mantenerse todos juntos, pagar dividendos y tener la visión de crecimiento, liderazgo e internacionalización.
— Volvemos a los viajes familiares de la infancia.
— ¡Exacto! De pequeños, ya entendimos que el límite es el mundo.
— ¿Cómo se cocinó la fusión con Zodiac?
— Desde 2003 ya crecíamos de forma orgánica e inorgánica. El nuestro es un sector muy fragmentado, en el que hay muchas posibilidades para realizar operaciones de M&A (fusiones y adquisiciones) que te ayudan a acelerar la estrategia de producto o mercado, reducir el time-to-market y generar más valor añadido.
— Crecer sí, pero no a cualquier precio.
— Con la entrada del Banc Sabadell en 2003, realizamos muchas operaciones relativamente pequeñas comprando empresas que facturaban entre cinco y 30 millones de euros. Salimos a bolsa en 2007, cuando el mercado americano representaba el 50% del mundial. Nosotros éramos uno de los cuatro grandes jugadores industriales, y los otros tres hacían sobre todo negocio en Estados Unidos.
“La cocción de la fusión con Zodiac fue a fuego lento durante una década, y eso nos dio mucha perspectiva del porqué de la operación, cómo debíamos hacerla y qué valor podíamos generar”
— El sueño estadounidense cotizaba al alza.
— Nos hicimos fuertes en los mercados internacionales y pasamos de tener presencia con empresa propia en 20 países hasta los 45 países en un período aproximado de seis años. Empezamos a hablar con los tres actores estadounidenses a partir de 2009. Así pues, la cocción de la fusión con Zodiac fue a fuego lento.
— Una cocción de casi 10 años.
— No se produjo antes por distintos motivos como, por ejemplo, la crisis de 2009. Hubo un momento en el que nosotros todavía no estábamos preparados, y ellos después tampoco. Empezamos a realizar la operación cuando todos los astros se alinearon.
— La importancia de saber encontrar el momento justo, entre pronto y tarde.
— El fuego lento nos dio mucha perspectiva del porqué de la operación, cómo debíamos hacerlo y qué valor podíamos generar. El encaje estratégico es muy importante, el papel lo sostiene todo hasta el momento de la ejecución.
— La hora de la verdad.
— Un 80% de las fusiones no terminan cumpliendo con los objetivos y los targets que se habían fijado. Fluidra y Zodiac se encuentran en el 20% restante. Asumimos todos los retos que nos marcamos y los superamos. Hago una valoración muy positiva de la fusión desde que todos los astros se alinearon en 2017.
— 2017 fue el año del referéndum, el traslado de sedes sociales…
— Tuvimos conversaciones tanto en nuestro consejo como con el fondo. Cerramos los últimos detalles de la operación antes de entrar en el discurso total a finales de octubre. Yo volaba a Londres y Carles Puigdemont acababa de convocar elecciones.
— ¿Qué le dijeron en Londres?
— Me esperaba todo tipo de preguntas y reacciones, pero quedamos para volver a reunirnos en Barcelona al cabo de unos días con los abogados. Recuerdo estar un viernes almorzando con mi mujer, me llamaron y pensé que pospondrían la operación. Sólo me dijeron de reunirnos en Madrid. La política estaba en el ambiente y se hablaba de ello, pero no fue un condicionante para la fusión, porque la operación generaba mucho valor y tenía un gran sentido estratégico. Fueron días largos…
— ¿Qué errores le han permitido avanzar?
— Algunos han sido momentos sobrevenidos y otros, por equivocación. Nada tuvimos que ver con la crisis económica, pero nos tocó de lleno cuando veníamos de unos crecimientos anuales acumulados de un 25%.
— Tocados, pero no hundidos.
— Pensábamos que éramos el Barça de Messi y que el balón siempre entraría por la escuadra y nos dimos cuenta de que teníamos que hacer una gestión diferente. Nos hicimos mucho más fuertes como compañía y equipo, porque aprendimos a gestionar la complejidad.
“El gran crecimiento siempre lleva a una política de tierra quemada. Esto tiene mucho que ver con Yin y Yang o la expansión, la inspiración y la aspiración para coger fuerza”
— ¿Qué complejidad?
— El gran crecimiento siempre lleva a una política de tierra quemada. Esto tiene mucho que ver con Yin y Yang o la expansión, la inspiración y la aspiración para coger fuerza.
— El noble arte de aprender de las dificultades.
— También entramos en una pequeña compañía de Santander de proyectos llave en mano, pero los procesos y sistemas de control no funcionaron. Fue un lío importante que supuso un aprendizaje a la hora de reforzar nuestro sistema de control y crecer.
— Digerir el crecimiento no es fácil.
— Uno de los problemas del crecimiento es su sostenibilidad. Los procesos y el control son una parte importante. Apostamos por la diversificación y tuvimos que corregir para centrarnos en lo que sabíamos hacer. Los grandes riesgos que podemos tener también son grandes oportunidades y los puntos fuertes pueden convertirse en puntos débiles. Cuando todo va muy bien, puedes perder perspectiva.
— El fracaso y el éxito en una misma moneda.
— Hemos vivido el sufrimiento y también el esfuerzo. Los fracasos y los logros nos han fortalecido como compañía. Recuerdo un día en que me llamó un banco anglosajón porque quería organizar un encuentro empresarial en España en el que se hablara del fracaso.
— Y fracasó…
— Le dije que sí, pero al cabo de unas semanas me llamaron para decirme que quedaba anulado porque no había gente que quisiera hablar de sus fracasos. La mentalidad anglosajona cree que uno no puede decir que ha triunfado en la vida si no ha fracasado antes y, en cambio, aquí es mejor no decir que has fracasado. Fracasar es una gran oportunidad para crecer.
— Usted ha apostado por el capital riesgo.
— Es la mentalidad de innovación abierta, sabiendo que para afrontar los nuevos retos no podemos innovar con la fórmula de los años 80 o 90. Cuando entré en el departamento de I+D no se compartía nada, pero la innovación ahora es colaborativa y se realiza con alianzas.
“Cada año vivimos sequías en algún sitio del mundo. La gran pregunta es, ¿cómo se afronta a escala internacional y global?”
— ¿Qué alianzas?
— Todo va tan rápido que tienes que intentar entender hacia dónde van las nuevas tecnologías y los nuevos modelos de negocio. Y no puedes hacerlo solo. Partiendo de esa mentalidad, tenemos una estructura que nos funciona muy bien, que es el Fluidra Lab y que busca soluciones a los retos que planteamos. No compramos negocios con un riesgo muy elevado, pero quizás ponemos un pie.
— Hablamos de la sequía, aunque ya no esté de moda.
— Cada año vivimos sequías en algún lugar del mundo como, por ejemplo, en Australia o California. La gran pregunta es, ¿cómo se afronta a escala internacional y global? En la Cámara de Barcelona hemos constituido el Observatorio de la Transición Hídrica porque es un tema primordial que debe atacarse con responsabilidad y visión transversal. ¿Cómo afecta el cambio climático y la sequía en el sector de las piscinas?
— Usted dirá.
— Es positivo porque hace que el sector sea mayor. Aunque se trate de un recipiente lleno de agua, la piscina tiene un consumo relativo bajo por ser un circuito cerrado donde la pérdida de agua es básicamente en un 80% por evaporación. Te doy un par de datos más: las piscinas suponen el 0,15% del consumo total de agua en Catalunya y un hotel con piscina consume entre un 1% y un 2% más de agua que un hotel sin piscina.
“Las piscinas suponen el 0,15% del consumo total de agua en Catalunya. Las normativas deben pensarse bien y no hacerlas de cara a la galería. La piscina es el mejor refugio climático que tenemos, y no es verdad que sea de ricos o clases altas”
— Por piscinas no será…
— Las normativas deben pensarse bien y no hacerlas de cara a la galería. Es evidente que el sector consume agua, pero mucho menos de lo que se dice. La tecnología podría reducir ese consumo de agua y hacer que sólo supusiera el 0,05% en vez del 0,15%. Debe regularse en positivo.
— ¿Cómo se regula en positivo?
— No prohíben ir en coche, pero recomiendan tomar un coche eléctrico o híbrido porque tiene un impacto ambiental diferente. En un mundo normal, fuera del estrés puntual de una sequía extrema, debes regular en positivo. El sector debe ganar el relato y la sequía es una oportunidad para hacerlo. La piscina es el mejor refugio climático que tenemos y también el más eficiente para la utilización del agua. No es verdad que la piscina sea cosa de ricos o clases altas.
— ¿Cómo desmiente este relato?
— La piscina tiene un impacto en la salud mental, física y social de las personas, a la vez que la tecnología puede reducir su consumo de agua a casi cero. Sólo debe regularse y ver cómo se gestiona una sequía a escala global. Por ejemplo, en Australia se ha hecho una normativa en positivo y una casa con piscina es ahora más eficiente que una que no tiene, porque les han instado a optimizar la eficiencia de su unidad familiar.
— Dicho así…
— El punto negro de la sequía es otra cosa. Hay lugares como Singapur, Israel o California que llevan años trabajando en infraestructuras hídricas o desaladoras. No puede ser que un país como el nuestro esté más de una década sin invertir en infraestructuras. Si hubiéramos hecho el trabajo, ahora no estaríamos hablando de la sequía.
— ¿Qué trabajo más queda por hacer?
— Debe haber planes sectoriales para reducir el consumo, que la Administración ponga facilidades y que el sector se comprometa a ejecutarlo. Tienes que actuar sobre la oferta y sobre la demanda para que sea lo más eficiente posible. La normativa en positivo debe conseguir que el consumo final del agua sea eficiente.
— ¿Una normativa que acompaña antes de penalizar?
— ¿Por qué pago una desaladora si no la mantengo en activo? Aseguramos el plan de los acuíferos. ¿Qué me preocupa? Que el ser humano es un animal algo raro y que todo el mundo se relaja cuando vuelve a llover. Tenemos un problema estructural que se repetirá si no hacemos nada. En 2009 hubo una sequía y se sobreactuó, pero no se ha hecho nada más desde entonces en infraestructuras. Poco se ha avanzado en los planes sectoriales y en normativa.
— También es presidente de la Fundació Catalunya Cultura.
— Andreu Mas-Colell nos dijo en 2014 coincidiendo con el segundo looping de la crisis que la Administración no tenía más dinero para invertir en el sector de la cultura, a la vez que la cultura no tenía la inversión recurrente necesaria para desarrollarse con toda la fuerza posible.
“¿Cómo podíamos ayudar al sector cultural más allá del mecenazgo directo? Decidimos acompañar a los proyectos culturales en su vertiente más emprendedora y empresarial para que fueran más sólidos y sostenibles”
— El mecenazgo no era suficiente.
— Todas las empresas presentes teníamos un cierto impacto en el mundo cultural, porque formaba parte de nuestra responsabilidad social corporativa, pero teníamos que hacer algo más. Así nació la Fundació Catalunya Cultura.
— Y tal día cumplirá 10 años.
— Era complejo y pensé que era imposible que saliera bien. ¿Cómo podíamos ayudar a la cultura más allá del mecenazgo directo? Decidimos acompañar a los proyectos culturales en su vertiente más emprendedora y empresarial para que fueran más sólidos. Han pasado más de 200 proyectos por Impulsa y nuestra voluntad es darles visibilidad, ayudarles a encontrar los recursos que necesitan y hacerlos económicamente más sostenibles.
— ¿Cómo hacer pedagogía empresarial de la mirada cultural?
— La cultura tiene una gran importancia en el territorio y en el país porque hace que esté más cohesionado, sea más culto y la gente quiera avanzar. Lo hemos explicado y lo seguimos explicando, desarrollando una Ley de Mecenazgo o el Estatuto del Artista y consiguiendo que la inversión pública en cultura por habitante esté al nivel del entorno europeo.
“La cultura tiene una gran importancia en el territorio y en el país porque hace que esté más cohesionado, sea más culto y la gente quiera avanzar”
— ¿El balance es positivo?
— Es importante ayudar al empresario o al emprendedor cultural a que su proyecto sea lo más sólido posible, tenga recorrido, talento y un entorno competitivo. Catalunya es una gran creadora de talento, hacemos que no se vaya.
— ¿Cómo lo hacemos?
— Sí, todo esto es muy bonito… Pero, ¿cómo lo hacemos? Y ya han pasado 10 años. Cada vez tenemos más gente asociada a la Fundació Catalunya Cultura, hemos sacado el sello de empresa comprometida con la cultura, damos el Premio Impulsa Cultura, celebramos la Noche de Empresa y Cultura… Hemos conseguido ampliar la sensibilidad empresarial hacia la mirada cultural.
— ¿La Ley de Mecenazgo es una buena solución?
— Estamos muy orgullosos de que la fundación haya tenido un papel tan importante en la Ley de Mecenazgo. No es exactamente como quisiéramos, pero al menos se ha salido adelante y se ha aprobado a nivel estatal. Es el colofón a los 10 años. Siempre decíamos que nunca pasaría…
— Y ha pasado.
— Necesitábamos una Ley de Mecenazgo porque la anterior ley no contemplaba, por ejemplo, el crowdfunding o los tramos que se han ampliado. Esta ley es algo más que un maquillaje, porque supone un avance importante para la cultura. Sin embargo, todavía tiene recorrido.
— ¿Cómo es ese recorrido?
— Es tan importante una Ley de Mecenazgo como dedicar recursos a hacer pedagogía del mecenazgo. Los franceses crearon la casa del mecenazgo donde explicaban, pueblo a pueblo, las bondades del mecenazgo y su regreso. Francia tiene muchas más fundaciones en cultura, sociedad e investigación que España, al tiempo que tiene mucha más gente haciendo mecenazgo.
— Salvar la cultura, y no sólo por amor al arte.
— Hacer que los proyectos sean sostenibles y tengan menos dependencia de la Administración o del mecenazgo. Apoyar proyectos culturales del territorio tiene un retorno directo en la empresa. No hablemos de mecenazgo romántico, sino real.
“La Ley de Mecenazgo es más que un maquillaje, porque supone un avance importante para la cultura”
— En Francia lo tienen muy claro.
— Su orgullo por la cultura es bestial porque tienen muy claro qué les aporta como sociedad. El mecenazgo es que la sociedad sea más fuerte a través de un pequeño teatro, un antiguo molino o un acto cultural. Recuerdo una empresa que regaló clases de música a sus trabajadores y después crearon una banda.
— No todos los impactos se miden en un Excel.
— Hay tangibles e intangibles. Si el empresario cree, entonces empuja. Todo en la vida se va balanceando. Volvemos al Yin y el Yang. Yo soy segunda generación, cogí una empresa que facturaba 300 millones de euros y hoy ya factura 2.000.
— ¿Qué es más difícil: empezar o escalar?
— Hacer una empresa de 300 millones de euros desde cero es muy difícil por los riesgos que comporta, así como la forma de construir y consolidar. Escalar tampoco es fácil, pero sólo puedes hacerlo si ya se ha construido una buena base en torno al ADN emprendedor, la internacionalización o los valores de las personas.
“Barcelona es una ciudad extraordinaria y ayuda mucho a atraer talento. ¡El legado cultural del mundo empresarial es espectacular! También somos una sociedad asociativa. Debemos dar un paso adelante como sociedad en casos como la vivienda o el agua”
— ¿Cómo ve a Barcelona?
— Barcelona es una ciudad extraordinaria. Para mejorar se debe ser crítico, pero Barcelona es una ciudad muy querida si viajas por todo el mundo. Lo tenemos prácticamente todo: cultura, clima, posición geoestratégica…
— ¿Los vientos son favorables?
— Sin ser capital de país, Barcelona es una ciudad global con un tamaño lo suficientemente grande y lo suficientemente pequeño para tener calidez y una manera de hacer cercana. Barcelona ayuda mucho a atraer talento.
— ¿Qué papel juega la sociedad civil?
— Barcelona tiene una sociedad civil que, por lo general, está bastante implicada y que marca la diferencia. ¡El legado cultural del mundo empresarial es espectacular! También somos una sociedad asociativa. A veces pecamos de montar muchos chiringuitos y nos cuesta un poco juntarnos, pero hemos sido ejemplo de muchísimas cosas.
— ¿Nos falta más y mejor colaboración público-privada?
— Es una solución buenísima, que ya se hace y debemos aspirar a hacerlo aún más. En algunos momentos ha habido recelo y en otros ha faltado foco. Debemos dar un paso adelante como sociedad en casos como la vivienda o el agua. Tenemos un buen caldo, debemos ser críticos en muchas cosas, pero también tenemos que ser positivos con los ingredientes que tenemos.
— ¿Qué debería ocurrir después de la crítica?
— Debemos empujar. Hay que aprovechar aquellos momentos con las administraciones en los que las cosas fluyen deprisa. Es un trabajo que supone tiempo, gota a gota y constancia. Yo creo y creo firmemente que tenemos las bases para empujar. Podemos ser críticos, pero por construir y no por destruir.
— La anterior entrevistada de Persona a Persona, Helena Guardans, le hace las siguientes preguntas:
— ¿Le parece que es importante para la empresa contribuir al mecenazgo de la cultura en el territorio en el que desarrolle su negocio?
— Las compañías generamos impacto allá donde tenemos actividad, tanto sea actividad de orden productivo como comercial. Las personas que trabajan en ella, los proveedores, los clientes, forman parte de nuestra gente. Si la empresa piensa en estar cerca no sólo generando impacto sino también arraigándose, creando orgullo de pertenecer y ayudando a la sociedad a crecer, entonces una de las mejores inversiones es ayudar y apoyar al mundo cultural de su entorno. Creo firmemente en que una empresa que apoya la cultura recibe un retorno enorme en forma de gente más cohesionada, más fiel y más feliz.
— ¿Cuál es el principal factor que explicaría el éxito y el crecimiento de Fluidra en todo el mundo?
— Fluidra siempre ha pensado que el límite era el mundo. Cuando hemos salido a vender al exterior lo hemos hecho siempre con una idea clara, cómo y cuándo podríamos abrir una filial en el país. No hemos buscado la venta oportunista, sino que siempre hemos pensado en el siguiente paso. Lo hemos hecho de forma sistemática, buscando socios locales que nos acompañaran. A veces hemos llegado tarde, porque el mercado ya estaba muy estructurado, en estos casos hemos realizado adquisiciones o alianzas con empresas y hemos incorporado el talento de las compañías adquiridas. En Fluidra estamos convencidos de la necesidad de adaptarnos al mercado, somos americanos en América, australianos en Australia, franceses en Francia o sudafricanos Sudáfrica.
— ¿Algún consejo sobre su modelo de liderazgo?
— Creo en la fuerza de los equipos: si quieres llegar lejos tienes que ir muy bien acompañado. La diversidad en la forma de pensar, el compromiso con el proyecto, el esfuerzo, la resiliencia y la pasión por lo que uno hace son valores imprescindibles en el equipo que te acompaña. Asegurarse de que la gente lucha cada día por un objetivo común, escuchando y reflexionando, creo que forma parte de nuestro ADN.
SIETE DE VIDA
- Referente: Joan Planes, mi madre y Antonio Estarri
- Libro: Alquimista de Pablo Coelho
- Película: La vida es bella y Anatomía de una caída
- Canción: Cycles, Frank Sinatra (la tengo tatuada con mi hijo)
- Rincón preferido: Es Tamariu (Seu d’Urgell)
- Lema de vida: Estamos en el mundo para amar, aprender y disfrutar
- Sueño: Atravesar el Atlántico con el velero
