Muchos dirán que no siempre es posible realizar paralelismos entre los negocios y el fútbol, pero siempre estaremos hablando de organizaciones, equipos y personas y retos. La fórmula original del tándem Guardiola-Tito Vilanova (2008-2014), basada en la Masía, se fue desdibujando en una progresiva —aunque al principio imperceptible— degradación hasta hoy, en que se cierra un ciclo con un futuro incierto.
¿Qué lecciones pueden extraer las empresas de este Barça para sus equipos empresariales? Estos son algunos de los principales riesgos que directores y equipos comerciales deben tener en cuenta si no quieren ver cómo su estela de éxitos se desvanece:
- Pérdida de competitividad
En Fórmula 1, en muchas ocasiones, hemos visto a Lewis Hamilton decir, tras ganar un Gran Premio con holgura: “Ahora no vamos a celebrar nada. Vamos a pensar cómo el equipo Mercedes y yo podemos mantener esa ventaja con trabajo duro”.
Esa es la moral que el Barça ha ido perdiendo y que el equipo de ventas tiene que saber mantener año tras año. Para conseguirlo, es necesario contar con equipos proactivos, con iniciativa, detectores de oportunidades en cliente actual y captadores de cliente nuevo. Y es aquí donde el director comercial debe situar los indicadores para anticipar caídas de ventas. Comentarios tipo “Ya conocemos a todos los clientes” o “Estamos en una posición inmejorable” pueden ser precursores de una debacle.
- Falta de humildad
Los verdaderamente grandes saben que aprender, esforzarse, trabajar e innovar son siempre sus palabras preferidas. Creer que toda la vida seremos los mejores es una bomba de relojería. Es preciso, pues, apartar estos pensamientos. En el Barça, muchos entrenadores tenían ese lenguaje, pero solamente Guardiola y Tito se esforzaban en diluir el entusiasmo cuando el éxito era más que evidente.
En el terreno empresarial, la falta de humildad se hace evidente cuando no es posible enfrentarse o corregir a determinados vendedores, y director y vendedor se desplazan a la zona cómoda: “Yo, como jefe de ventas, no hago el esfuerzo de corregirlo y él como vendedor se duerme en los laureles”.
- Complacencia y autocomplacencia excesivas
La complacencia es la excesiva tolerancia ante ciertos comportamientos o frente a errores individuales o colectivos. Es una vara de medir situada en un nivel bajo. Demasiados entrenadores han justificado errores individuales y colectivos, sobre todo, para protegerse a sí mismos y evitar enfrentarse a los astros.
Como directivos, debemos ejercer la tolerancia en su justa medida. Un exceso de intolerancia hacia el error puede llevar al vendedor a que no se atreva a proyectos nuevos, si existen posibilidades de fracaso. Pero demasiada tolerancia hace que el vendedor conviva con el error y con la imprecisión, cosa que el cliente, o el socio, al final, no admite.
Es imprescindible, por tanto, que el directivo dedique una parte de su tiempo a identificar errores en el proceso comercial, en el discurso y en los argumentarios; a ponerlos de manifiesto de forma asertiva y buenas maneras y a activar las medidas oportunas para corregir la situación.
- Evitar los reinos de taifas
La única receta contra las camarillas son los liderazgos fuertes que saben dar ejemplo. Y es que los equipos fragmentados son especialmente perniciosos para las empresas. Sobre todo, porque un vendedor es alguien que trabaja con plena autonomía de juego y a menudo con un amplio margen de libertad. Por ello, un vendedor alineado por un único objetivo común es fundamental.
- Exprimir una fórmula de éxito tiene un límite
La poción mágica del éxito del Barça —basada en la Masía, en unos jugadores jóvenes y talentosos, y en el método del tiquitaca— se ha ido desdibujando. En ocho años no ha aparecido un proyecto, una forma de proceder mejorada a partir de aquella, que creara otro gap competitivo con el resto de los equipos de élite.
Con las organizaciones, sucede lo mismo. Una empresa debe innovar en producto, en servicio, en marketing, pero también en ventas, porque hay muchas formas de vender y muchos campos de innovación en ventas. Así, las organizaciones saben que tienen gastar dinero en márketing (entre el 5% y el 20% de sus ventas), pero pocas veces son conscientes de la necesidad de invertir, también, en eficiencia y en organización comercial.
- Gestionar bien el mejor talento
A sabiendas de que cada barcelonista tiene una alineación ideal, muchos estarán de acuerdo que del Barça se ha marchado quien no debía, se han fichado a jugadores que no aportaban valor añadido y se han quedado demasiado tiempo algunos jugadores que, quizás, ya no encajan. Es doloroso darse cuenta de todo esto ahora.
En un equipo comercial la brújula emocional es fundamental si se quiere retener el talento. El jefe de ventas debe saber cómo están las diferentes personas del equipo y qué les preocupa, y construirles un marco donde se encuentren a gusto en cuanto a retos, plan de carrera, formación, ascensos y retribución. Si ese plan de futuro no se va trazando, los mejores tienden a marcharse.
Son épocas difíciles, también para las empresas y sus equipos empresariales. Pero si aprendemos de los ciclos y sabemos utilizar la cultura a nuestro favor, estaremos haciendo mucho para el futuro del equipo comercial y de las ventas de la empresa.
Porque, como dijo Cruyff, en el fútbol y en la gestión de ventas, “la calidad sin resultados es inútil, pero los resultados sin calidad son muy aburridos”.
