Mar Alarcón es empresaria. Licenciada en Derecho y PDD por IESE, hizo de abogada en Cuatrecasas y se ha formado en Londres y Pekín. Su sueño era ser jueza y fue la sombra del Premio Nobel de la Paz, Muhammad Yunus. En el Grameen Bank aprendió que “los negocios sociales son posibles”.
Es una apasionada del emprendimiento social, la innovación y la sostenibilidad. Ha (co)fundado SocialEnergy, Soci
Alarcón también es vicepresidenta de Foment del Treball, está en la junta del Tech Barcelona, es consejera de Fira de Barcelona y embajadora del Barcelona Health Hub, entre otros. ¿Dedicarse a la política? Se lo han propuesto, pero dice que no tiene la piel suficientemente dura y prefiere hacer servicio público desde el sector privado y la sociedad civil. Siempre con diálogo.
“No es el final si no es un buen final”, concluye. Volvamos al comienzo.
— Su sueño era ser jueza.
— Siempre había querido ser arquitecta hasta que se me cruzaron las matemáticas. En mi familia todos son empresarios o médicos. Tengo muy agudizado el sentido de la justicia y esto me hizo estudiar Derecho.
— Todo por una cuestión de derecho.
— Acabé la carrera y no me veía encerrada recitando temas. Entré en el departamento de fiscal y mercantil de Cuatrecasas porque era donde había más demanda. Los impuestos no me apasionaban y me interesaba mucho el derecho civil, sobre todo de familia y sucesiones. Estuve cinco años e hice un máster en fiscalidad.
— Una visión legal.
— Con mucha calidad humana. También hice muchas due diligence, reestructuración y absorción de empresas, salidas a bolsa, impuestos, cierres de cuentas, inspecciones… Apasionante. Son unos conocimientos que me han acompañado siempre a la hora de crear y hacer empresa. Ser jurista y tener una visión legal tanto de la economía como de la empresa.
— Se encontró en “el día de la marmota”.
— Vivía en la calle Calvet, cogía el bus para ir al edificio del Deutsche Bank —actual Casa Seat— y recuerdo que cada día era lo mismo. Necesitaba moverme. No podía ir haciendo méritos hasta ser socia del despacho, mirar atrás y ver entonces que ya me había pasado toda la vida. A mi familia le costó entender que dejara Cuatrecasas, pero yo quería hacer un cambio.
— ¿Un cambio de trabajo y de país?
— Hice un máster en leyes y fiscalidad internacional en la Universidad de Londres. Me interesaba mucho China y estudié toda la reforma económica y legal de Deng Xiaoping para abrirse al mundo. También empecé a estudiar la historia del país y aprendí chino. Incluso, conseguí un desplegable del Musée de Orsay sobre la historia china: guerras del opio, república popular, Mao Zedong… ¿Y qué decidí? Irme a China. Mi pareja, Francesc Queralt, estaba haciendo un trabajo de liderazgo y tenía que seguir un líder y justo tenía el correo de Muhammad Yunus.
— La última vez que trabajó para otro fue en el Grameen Bank de Muhammad Yunus.
— Nos interesaban mucho las finanzas sociales y los microcréditos. Muhammad Yunus estaba en Dacca, Bangladesh y nos dijo que tenía un programa de extranjeros al que podíamos acceder. Nosotros queríamos ser su sombra y hacer un shadowing project. El país era pobre y tenía mucha densidad, mucha corrupción y muchas inundaciones. Un drama.
— ¿Cómo es la experiencia de ser la sombra de un Premio Nobel de la Paz?
— ¡Brutal! Yunus desprende una energía sobrehumana. Parecía un extraterrestre. Viajamos con él a diferentes sucursales del Grameen Bank y todo el mundo lo recibía cómo si fuera el Papa. También fuimos a hacer recruiting de mujeres bajo el umbral de la pobreza. Era muy impactante ver qué les preocupaba, mientras sus maridos inquietos esperaban fuera a ver qué pasaba.
— ¿Y qué pasaba?
— Las mujeres no tenían permiso para tocar el dinero y Yunus les daba créditos. Recuerdo también un día que le hicieron un homenaje como si fuera Dios en un polideportivo a más de 40 grados o un consejo de administración donde nos hizo de traductor de todos los temas que se trataban. No he visto a nadie con más carisma, humildad y grandeza que él.
“No he visto nadie con más carisma, humildad y grandeza que Muhammad Yunus”
— Aprendió entonces que “los negocios sociales son posibles”.
— La responsabilidad social corporativa (RSC) tiene que formar parte del ADN de la empresa y tener un impacto positivo para el planeta. No valen los negocios que ensucian el planeta y después hacen un lavado de cara. Hoy en día pasa lo mismo con la sostenibilidad. Todavía recuerdo en 2000 cuando las startups sonaban a bebida refrescante. Participamos con Francesc en el primer concurso de startups organizado por Mckinsey e IESE y ganamos con el proyecto Social Bank. Ahora, cuanto más joven mejor y antes, cuanto más joven peor.
— ¡La joven victoria de los microcréditos!
— Los bancos no lo creían entonces, pero después todos sacaron su modelo de microcrédito. Ahora, el concepto de negocio social está mucho más maduro. Antes, te preguntaban si te estabas loco dando dinero a los pobres. Imagínate un negocio con su cuenta de resultados que genere un impacto a la sociedad.
— La semilla de Social Energy nació con su marido en China.
— Amadeu Jansana de Casa Asia me avisó que había una beca de la Fundación ICO, aplicamos y nos la dieron. Si te pones, todo sale. Al comienzo no me acababa de creer que estuviera en China, pero me adapté y cogí una rutina dentro de un Pekín preolímpico donde todo el mundo era muy competitivo y no te ayudaban demasiado.
“No valen los negocios que ensucian el planeta y después hacen un lavado de cara”
— ¿El amor es un buen negocio?
— Creamos Social Energy aprovechando el momento regulador y el impulso de las energías renovables en España. Desgraciadamente, la regulación se cargó al sector de un plumazo. Francesc y yo siempre hemos estado juntos y lo hemos hecho todo juntos, desde los negocios hasta las decisiones de vida. Ahora empezamos a tener algunas cosas separadas.
— ¿La clave de la buena convivencia?
— Aceptar al otro y apoyarse. Celebrar sus éxitos. Siempre nos hemos considerado muy distintos, pero realmente somos muy iguales: creativos, curiosos, sin miedo al riesgo…
— Ahora hace justo una década que se arriesgaron juntos con SocialCar.
— Hemos transformado la movilidad con una plataforma de economía colaborativa, pero hemos tenido que remar mucho. La evangelización es muy dura. Hacer una cosa nueva, explicarlo, esforzarse y tener voluntad… Dejarse la piel para comunicar un mensaje que sabes que tiene un impacto positivo para el bolsillo, la sostenibilidad y la innovación. De hecho, las aseguradoras innovaron gracias a nosotros. SocialCar arrastraba las otras plataformas porque teníamos el mejor planteamiento regulador.
— La evangelización de una nueva movilidad.
— ¿La peor parte? El esfuerzo para difundir, convencer y cambiar comportamientos. Ha sido un trabajo titánico. ¿La mejor parte? Los premios, los reconocimientos y la transformación del sector. Mucha gente ha ganado y muchos han pensado sobre la necesidad de tener un vehículo en propiedad.
“La evangelización y convencer de las bondades de la innovación son trabajos titánicos”
— ¿Y la necesidad de la economía colaborativa?
— Fundamos 19N Strategies con Àngel Mesado. Habíamos trabajado mucho para defender la economía colaborativa que después se convirtió en economía de plataformas. Evangelizábamos un nuevo concepto de la economía. Àngel tenía claro que quería crear una consultora y no quería trabajar para otro. Yo le animé y nos hicimos socios. Nuestro playbook son las empresas que tienen un modelo de negocio disruptivo e innovador aportando una propuesta rompedora de valor al mercado.
— Para cambiar el mercado hay que dialogar.
— Es imprescindible tener un diálogo con la administración pública, el regulador, las instituciones e incluso, las empresas tradicionales. Hay que mostrar lo que haces y qué impacto tiene. Otro trabajo titánico: convencer de las bondades de la innovación. Hay los believers y los haters.
— ¿La administración es believer o hater?
— Depende de la persona que tengas al otro lado de la mesa. El interlocutor es clave. Nosotros pensamos en el diálogo y en compartir una mesa, pero alucinarías cuántas veces hay personas que no quieren sentarse a hablar.
— ¿Falta más y mejor colaboración publicoprivada?
—Hay bastante colaboración publicoprivada, pero se necesita que sea ganadora. No tiene que ser por presupuesto ni tampoco hacer por hacer. Hay mucho presupuesto público destinado a conceptos que no funcionarán nunca y que sirven solo para plantar bandera.
— ¿Plantar bandera?
— Hay que tener objetivo, actividad y diálogo. ¿Qué se quiere hacer? Que no sea para plantar bandera o sacar músculo. Por ejemplo, Barcelona Activa ha sido un agente transformador del emprendimiento y las pymes en la capital catalana. Hay proyectos que solo se pueden entender desde la colaboración publicoprivada
“Hay mucho presupuesto público destinado a plantar bandera. Hay que tener objetivo, actividad y diálogo”
— ¿Cómo ve Barcelona?
— Barcelona es una ciudad privilegiada y resiliente. Ahora todo el mundo dice que Madrid está preciosa, pero ¡Barcelona también la hemos tenido preciosa!
— ¿Y ahora ya no?
— Es circular: hay subidas y bajadas. En Barcelona tenemos mar y somos comerciantes desde la Edad media. Tenemos muchos ingredientes que nos hacen ser unos privilegiados y a partir de aquí depende de cómo lo trabajemos.
— ¿Y cómo lo trabajamos?
— Podemos cuidar o maltratar la ciudad y de hecho, hay un poco de todo. La gran ventaja que tiene Barcelona es la sociedad civil que la cuida y se siente orgullosa. Si queremos cuidar de la ciudad, lo tenemos que hacer de verdad. Me molesta mucho cuando escucho este run run que Barcelona está tan mal porque a veces es peor el verbo que la acción. No nos hacemos ningún bien como ciudad esparciendo este run run.
— El run run en las calles…
— Hay que cambiar la cantinela.
“La gran ventaja que tiene Barcelona es la sociedad civil que la cuida y se siente orgullosa”
— ¿Amenazas y oportunidades?
— No hablaré del aeropuerto de Barcelona. No hay que dormirse en los lau
— Entre el sur y el norte… ¿Cuál es la dirección?
— La dirección va de talento y personas. El Barcelona Health Hub ha encontrado una gran oportunidad y se ha posicionado en el Hospital de Sant Pau. Tenemos los ingredientes básicos y no hay que convencer a nadie para invertir en Barcelona, pero cuando se invierte hay que encontrar un entorno adecuado. A veces nosotros mismos somos nuestra peor amenaza.
— ¿Una receta para la salud mental y el bienestar emocional?
—Hay una gran necesidad de acompañamiento en determinadas experiencias de la vida. En septiembre de 2021 cofundé Terap que es un software y una plataforma que da herramientas y contenidos sobre salud mental. Puedes encontrar al profesional que más se adapte a tí y no solo a aquel que te han recomendado por el boca-oreja. Todos tenemos que cuidar nuestra salud mental, del mismo modo que vamos al gimnasio. En cualquier momento de la vida puedes necesitar ayuda por un cambio de trabajo, un cambio de casa, una enfermedad o un luto. O quizás porque simplemente no estás bien.
— ¿Qué podemos hacer para estar bien?
— Leer artículos, ver videos, comprar libros, hacer terapia o una sesión grupal. Terap desestigmatiza
“Hay que desestigmatizar la salud mental y democratizar el acceso a sus profesionales”
— ¿Las empresas también hacen terapia?
— Cada vez hay más empresas que afortunadamente están preocupadas por la salud mental de sus trabajadores. Las mayores bajas en España son por depresión y ansiedad. No hay que hacerle de padre al trabajador, pero ya que hablamos tanto de ponerlo en el centro al menos le podemos ofrecer un acompañamiento. Ya se hace con un coach, también se puede hacer con un profesional de la salud mental. Y la confidencialidad es muy importante.
— ¿Ha pensado nunca en dedicarse a la política?
— No será por propuestas… Pero, yo tengo una vocación suicida de servicio público y soy mucho más útil desde el sector privado y la sociedad civil. Con 19N también trabajamos para la administración. No sé si tengo la piel suficientemente dura para dedicarme a la política y lo veo más bien para el final de carrera. Ser político es una gran responsabilidad y hay que hacerlo bien.
— ¿Qué quiere decir hacerlo bien en política?
— No tener ningún otro interés que no sea la vocación de servicio público. Este tiene que ser el único motor que mueva un político.
— ¿Qué debe tener un buen líder?
— Capacidad de transformarse. Suena un poco espiritual, pero no hay que tener arraigo a las cosas y hay que fluir más. Necesitamos personas que fluyan y hagan fluir a los demás. Hay que aprender a soltar el liderazgo. A veces queremos mantener el timón, pero merece la pena saberlo pasar. Cada momento necesita un liderazgo diferente. Un buen líder necesita transformarse, soltarse, saber fluir y saber pasar el timón cuando hace falta.
“El único motor que mueve un político tiene que ser la vocación de servicio público”
— El anterior entrevistado de Persona a persona, Manel del Castillo, le hace la siguiente pregunta: “¿Se puede aprender y sacar provecho de las experiencias negativas?”
— Sin ningún tipo de duda. Las experiencias negativas te hacen evolucionar como persona y son regalos difíciles de desenvolver. Primero lo pasas mal, sufres y tienes ganas de tirar la toalla pero después vas sacando capas y al final, llega un regalo que es el aprendizaje que te guardas en tu mochila.
— ¿Un consejo para caer y volverte a levantar?
— Tener paciencia. No querer correr. Todo llega. No es el final si no es un buen final.
-Buen final.
SIETE DE VIDA
- Referente: Helena Guardans
- Libro: El perfume de Patrick Suskind
- Película: Braveheart de Mel Gibson
- Canción: Roar de Katy Perry
- Rincón preferido: Simatai (La Gran Muralla)
- Lema de vida: Cada día sale el sol
- Sueño: No dejar nunca de soñar
