Hay empresas que tienen una historia. Y las hay que, con los años, acaban convirtiendo esta historia en una manera de entender el mundo. Fluïdra es una de estas compañías. Y Eloi Planes recorrió buena parte de este camino en una nueva sesión del ciclo True Leaders, organizado por The New Barcelona Post y EY en la sede barcelonesa de la firma.
Habló de negocio, de gobernanza, de crisis, de sucesión y de adquisiciones. Pero, sobre todo, habló de personas. De las que están cuando todo va bien y de las que están cuando todo se tambalea. De padres e hijos, de mentores, de socios y de equipos. La historia de una empresa explicada, al fin y al cabo, a través de las personas que la han hecho posible.
Tal como dijo él mismo, su historia, y la de Fluïdra, podrían tener perfectamente la estructura de una serie. Y en la primera temporada, el protagonista es un Eloi Planes que no quería trabajar, precisamente, en la empresa familiar. Estudiaba ingeniería, programaba sistemas informáticos con un amigo y había creado una pequeña compañía. Pero había una urgencia más imperiosa: se quería comprar un R4 rojo y no tenía dinero. Fue entonces cuando su padre le ofreció un trabajo: “necesitamos que hagas dibujitos con el ordenador”. Era 1994. Y así, entre la necesidad y el azar, empezaba la relación con la empresa de su vida.
Lo más importante de aquellos primeros años, sin embargo, fue que no trabajó directamente con su padre. Tuvo como referente a Antonio, la mano derecha del fundador, que haría de mentor de la segunda generación, “la bisagra” -como dijo él- entre una generación y la otra.
Quizás aquella distancia fue providencial. El padre era, a la vez, “mi gran amigo” pero también alguien con quien podía discutir intensamente. Planes explica una de estas discusiones en un restaurante de Nueva York y, en la anécdota, aparece toda la complejidad de una relación hecha de afecto, confianza y carácter.
De la empresa familiar a la bolsa
En 2002 llega un primer salto. Fluidra empieza a tomar la forma de un grupo integrado, el Banco Sabadell entra en el accionariado y Planes asume responsabilidades cada vez mayores. Lo que había empezado como un trabajo para las empresas españolas se convierte primero en una responsabilidad europea y luego mundial. “Todo iba muy, muy, muy deprisa”, recuerda. Aquella velocidad desembocaría en una decisión trascendental: salir a bolsa. Antes, sin embargo, hubo una conversación con su padre que Planes recuerda como una lección de gobernanza.
Una cosa es ser directivo y otra ser accionista.
¿Vender, buscar un private equity o salir a bolsa? Planes explora las opciones e incluso negocia con un grupo norteamericano interesado en comprar la compañía. Pero cuando comunica a su padre que ha decidido que Fluidra debe salir a bolsa, recibe una respuesta tan fulminante como pedagógica: “¿Y tú quién eres para decidir eso?” La lección era sencilla y profunda: una cosa es ser directivo y otra ser accionista. El directivo puede estudiar las opciones y aportar su criterio. Pero el patrimonio tiene propietarios. Fluidra sale a bolsa en octubre de 2007. Y casi inmediatamente el mundo cambia.
Cuando los goles dejan de entrar
Apasionado también del fútbol, Planes explica cómo vivieron la crisis financiera de 2008 con una metáfora deportiva: antes de la crisis, Fluidra era “como el Barça de Guardiola, marcábamos gol siempre, hiciéramos lo que hiciéramos. Después, los balones empezaron a salir fuera y no marcábamos ni uno”.
2009 fue especialmente duro. En enero de aquel año, las ventas mundiales llegaron a caer un 60%. Una empresa acostumbrada a crecer entre el 20% y el 25% anual entró en pérdidas y tuvo que dedicar más de veinte millones de euros a la reestructuración. Pero aquel mismo año generó más caja que nunca.
La crisis les obligó a mirar aquello que hasta entonces casi no miraban: el balance, la caja, la estructura. Y también les obligó a cambiar el negocio. Fluidra perdió peso en el sur de Europa y lo ganó en los mercados internacionales; dejó atrás parte de la dependencia de la construcción de piscinas y se acercó al mantenimiento del parque existente.
También llegaron los errores. Una apuesta por diversificar el negocio del agua que no funcionó y una adquisición en Santander que puso de manifiesto deficiencias en los controles. “Hasta que no te la pegas, no ves el muro que tenías delante”, dice Planes. Quizás las empresas, como las personas, aprenden sobre todo cuando ya no tienen más remedio.
Merlín y el futuro
De aquellos años saldría también el plan Merlín, una de las metáforas que mejor explican su manera de pensar. La idea es la del rey Arturo y su mago. Merlín lleva al rey al futuro para que pueda ver cómo será Camelot y, desde allí, entender qué habrá tenido que cambiar para llegar.
Planes hizo lo mismo con Fluidra: imaginar la empresa unos años más adelante y mirar atrás para descubrir qué había que transformar. “Desde el hoy y el aquí es muy difícil ver todo lo que tienes que cambiar”, explica. Aquella manera de pensar prepararía el terreno para una operación que cambiaría definitivamente la escala de Fluidra: Zodiac.
El salto al otro lado del Atlántico
Estados Unidos era la asignatura pendiente. Representaban aproximadamente la mitad del mercado mundial de piscinas y Fluidra tenía una presencia limitada. La combinación con Zodiac permitía sumar fortalezas: el músculo internacional de Fluidra y la posición norteamericana de Zodiac.
Pero una fusión no es solo una operación. También es un encuentro entre culturas.
Pero una fusión no es solo una operación. También es un encuentro entre culturas. Planes explica que, durante el proceso, llevaba detrás del móvil un pequeño papel con ocho o nueve cosas que podían salir mal. Y que una de las decisiones más importantes fue construir un tándem de liderazgo con Bruce Brooks: Planes como presidente ejecutivo y Brooks como consejero delegado.
No concentrarlo todo. Hacer espacio al otro
La decisión tenía también una dimensión personal. Brooks vivía en California y el traslado a Barcelona implicaba circunstancias familiares complejas. Finalmente aceptó. Y la relación entre ambos se construyó sobre una idea tan sencilla como exigente: cuando no estuvieran de acuerdo, cada uno debía asumir que el otro podía estar viendo algo que él no veía. Fue así como la compañía volvió a crecer hasta la dimensión que conocemos hoy: una empresa global que cotiza en el IBEX-35.
Las personas antes que los procesos
Al final de la conversación, cuando se le preguntó qué ha aprendido después de décadas al frente de Fluïdra, Planes lo resume en una frase: “Creo más en las personas que en los procesos. No es que los procesos no importen. Pero detrás de cualquier estructura hay personas”. Y el liderazgo, para él, consiste también en conocer el negocio, mantener los pies en el suelo y no alejarse demasiado de la gente que hace posible que la empresa avance. Lo explica con otra imagen: un grupo de ciclistas que pedalea junto: “Si alguien se queda atrás, quizás no hace falta acelerar más. Quizás hay que volver atrás, recogerlo y continuar todos juntos”.
No es que los procesos no importen. Pero detrás de cualquier estructura hay personas
Esta mirada explica también su manera de entender la segunda generación empresarial. El primer fundador es quien enciende la llama. El segundo recibe una historia que no es suya, pero que deberá hacer suya. Debe cargar con el legado, con las expectativas y con el “qué dirán”, y a la vez encontrar su propio camino.
Quizás por eso la trayectoria de Planes no acaba en los números de Fluïdra. También pasa por la cultura, por la Fundación Catalunya Cultura y por otra pasión más íntima: la poesía. Escribe, sobre todo, en vuelos intercontinentales. E incluso, como buen True Leader que no se empequeñece con los retos, se atrevió a leer una para el público que llenaba el auditorio: Badant la vida, toda una declaración de intenciones.
Formar parte de la vida de alguien también es una responsabilidad.
Y ya al final, cuando se le preguntó de dónde saca el tiempo para todo, aparece una última idea también de la esfera personal: “el equipo de vida”. Las personas que nos acompañan “pueden multiplicarnos”, dice. Pero formar parte de la vida de alguien también es una responsabilidad.
Y quizás aquí, entre el R4 rojo de cuando era joven y los grandes retos de una multinacional, está el hilo que une toda la historia: las empresas pueden crecer con capital, estrategia y procesos. Pero, al final, son las personas las que deciden si quieren continuar pedaleando juntas.