Helena Guardans es empresaria en el sentido más amplio de la palabra. La suya es una familia de abogados y estudió ADE en Esade, sin pensárselo demasiado. Nueva York marcó un punto de inflexión. Hace treinta años que decidió emprender. Una llamada le cambió la vida.
En su destacada trayectoria figuran la presidencia de WebHelp o del consejo de mecenazgo del Gran Teatre del Liceu, así como formar parte de los patronatos de la UOC o Grup Sifu, el consejo rector de APD o los consejos de administración de Fira de Barcelona y TravelPerk. No tiene referentes, pero sí tiene hijos que le han enseñado a priorizar y simplificar. Quiere seguir aprendiendo y descubriendo cada día. ¿Un sueño? Seguir soñando en un mundo mejor.
— La suya es una familia de abogados.
— Padres y hermanos abogados. Fui la primera que estudié en Esade.
— ¿Por qué estudió ADE?
— Por azar. Me interesaban las matemáticas y no me lo pensé demasiado.
— Vivió en Nueva York, donde también hizo de camarera.
— Fue un punto de inflexión en mi vida. Nueva York fue una gran experiencia porque era la primera vez que vivía sola, había terminado los estudios y me quedaba solo un curso complementario.
“Nueva York fue un punto de inflexión en mi vida”
— ¿Qué recuerda?
— La primera faena, la primera empresa, un estilo de vida muy diferente, no tener el apoyo del ecosistema... Me encantó y me dio mucha energía.
— Volver para cambiar.
— No tenía mucho dinero y cambiaba a menudo de apartamento. Viví en una decena de lugares y barrios diferentes de Nueva York en pocos años. Me lo conozco casi todo.
— La ciudad que no duerme nunca.
— Viví allí a mediados de los años 90, que era una época bastante dura de Nueva York. Era el inicio del sida, había mucha angustia y mucha droga. Viví en barrios conflictivos que ahora están de moda.
— Su primera faena fue en la Compañía General de Tabacos de Filipinas.
— Mi padre tenía relación con la compañía y me propuso que volviera a Barcelona. Entré como coordinadora de comercio exterior de una empresa que compraba y vendía más que tabaco. Me encargaba de buscar productos que todavía no existían en nuestro país.
— También trabajó en Tocs, Vizeversa y Grey.
— Mi mundo era la publicidad. Había estudiado marketing internacional y publicidad cuando estaba en Nueva York. Trabajaba con la oficina comercial española para poder introducir el vino o la moda en los Estados Unidos.
“En Cataluña tenemos siempre un problema de tamaño empresarial”
— Creó una empresa de moda.
— Importaba moda catalana en Estados Unidos y representaba a diferentes diseñadores de la época. Cerramos la compañía por éxito.
— Cerrar por éxito.
— Representábamos una marca que se llamaba Estrella G y eran unas chaquetas y unos abrigos muy bien trabajados de cuero y de Girona. No pudimos atender todos los pedidos (ríe).
— ¿Y qué pasó?
— Los diseñadores me pidieron que volviera a Barcelona y les ayudara a crecer. En Cataluña tenemos siempre un problema de tamaño. Intenté emprender un proyecto propio después de Vizeversa y Grey.
— En 1994 fundó Singular, un call center de telemarketing para empresas y atención al consumidor.
— Era el inicio de los contact center. Entonces se les llamaba answering service. Aquí todavía no existía nada, pero todo el mundo esperaba en Nueva York una llamada que le cambiara la vida.
— Una llamada.
— Yo trabajaba de camarera y todos mis compañeros eran actores y músicos que esperaban una llamada para un casting o un concierto. No había ni móvil ni Internet.
“Las ideas pueden cambiar tanto como haga falta. Es más importante el contacto que la llamada”
— ¿Y qué hacían?
— Hacíamos que la gente nos desviara las llamadas de su teléfono a nuestro número. Nosotros contestábamos como si fuéramos los representantes de los actores o de los músicos. Empecé este mismo servicio en el año 1994 en Barcelona y cometí un error imperdonable.
— ¿Cuál?
— Hacer un copy paste del modelo de Estados Unidos. En Barcelona nos daba igual perder una llamada y aprendí que lo más importante de las empresas no es solo la idea, sino las ganas de tener un proyecto.
— ¿Ha cambiado muchas veces de idea?
— Las ideas pueden cambiar tanto como haga falta. Pivoté la idea hasta hacer un servicio de atención al consumidor que fuera capaz de resolver cualquier consulta en cualquier momento sin necesidad de peregrinar.
— Sin peregrinar.
— Tú llamas y yo te lo soluciono. Era un servicio diferencial de Barcelona en Europa y el mundo y le añadimos tecnología para atender en 26 idiomas diferentes. Es más importante el contacto que la llamada.
“No hace falta esperar el mejor momento para crear una empresa. Una idea buena no vale nada sin un buen equipo que se comprometa y quiera que aquello realmente funcione”
— ¿En qué momento decidió emprender?
— Siempre había querido hacer las cosas a mi manera. Quería hacer algo diferente que aportara valor añadido. He ido aprendiendo y emprendiendo. Me gusta que la gente se considere empresaria de la empresa que he creado.
— Aprender y emprender.
— Era el momento. Tenía el dinero ahorrado y lo podía hacer. No tenía ningún compromiso, pero me quedé embarazada al cabo de un año. Si hubiera tenido una criatura un poco antes, probablemente no habría emprendido.
— Una decisión vital.
— No hace falta esperar el mejor momento para crear una empresa. O todos los momentos son buenos o quizás ninguno lo es.
— ¿Existe el momento perfecto?
— El momento puede dejar de ser ideal en solo dos segundos. Ahora no tienes hijos y cuando los tienes, te adaptas. Las prioridades cambian. Las ideas son buenas en función del momento o del mercado, pero no hay nada que sea bueno per se.
— Las personas hacen las ideas.
— ¡Totalmente! Desde el consejo del ICF Holding analizábamos propuestas de inversiones en capital riesgo y yo siempre me equivocaba con las primeras veces. Una idea buena no vale nada sin un buen equipo que se comprometa y quiera que aquello realmente funcione. Se tiene que cambiar de idea si no es el momento.
— Escribía Víctor Hugo que no hay nada más poderoso que una idea a la que le ha llegado su momento.
— He pensado en cómo mejorar el servicio en todo momento y especialmente, con los cambios tecnológicos. Ya no lo puedes ofrecer como antes, pero lo tienes que ofrecer de alguna manera.
“Las empresas y los emprendedores tienen que fluir y saberse adaptar”
— La tecnología como aliada.
— Incorporamos la inteligencia artificial para dar un mejor servicio al cliente. Las empresas y los emprendedores tienen que fluir y saberse adaptar.
— Hábleme de una llamada que le haya cambiado la vida.
— La llamada de Esade para decirme que podía ir a Nueva York. O cada vez que un cliente llama para confirmar un negocio, pero hay veces que nos liamos...
— ¿Qué quiere decir?
— Es absurdo que inviertas, no funcione y continúes invirtiendo porque piensas en todo aquello que has invertido y no en todo aquello que podrías invertir en otro lugar.
— El coste de oportunidad.
— Te tienes que plantear si tiene sentido o no seguir invirtiendo, pero no lo haces por el dinero, los esfuerzos y los recursos que ya has puesto.
— Aconseja aprender a decir que no.
— Es importante saber decir que no a la hora de continuar con una inversión que no tiene sentido o con un cliente difícil. De hecho, ningún cliente se ha marchado después de que nosotros dijéramos que no podíamos dar un servicio ajustando aún más el precio.
“Aprender a gestionar desde la distancia. Empoderar y dar responsabilidad. No hay que decir qué se tiene que hacer, sino qué objetivos se tienen que cumplir”
— El cliente es soberano.
— Los demás no tienen por qué saber qué pensamos o qué nos está pasando. Y viceversa.
— Asimetría de la información.
— E ignorancia. El cliente sobre todo quiere que sus consumidores estén bien atendidos. ¡Hazlo como quieras!
— Emprendió en 1994.
— Cuando creces aprendes a hacer las cosas de forma diferente y piensas en aquello que se tiene que mantener o es relevante, en los valores y la gestión de las personas o la importancia del servicio y la atención. No tiene sentido que todo el mundo dependa de mí.
— Aprender a delegar.
— ¡Es complicadísimo! Aprender a gestionar desde la distancia. Empoderar y dar responsabilidad. No hay que decir qué se tiene que hacer, sino qué objetivos se tienen que cumplir.
— Fundó WebHelp, especializada en marketing y externalización de servicios.
— Desde el principio teníamos que invertir mucho en tecnología. WebHelp compró Sellbytell, y Concentrix ha comprado WebHelp.
“Aquí todo está pensado para ser pequeños y es casi enfermizo, incluso las ayudas. Las leyes, los apoyos o las desgravaciones están sobre todo pensadas para empresas de menos de cincuenta trabajadores”
— Superó el problema de tamaño y digirió el crecimiento.
— Aquí todo está pensado para ser pequeños y es casi enfermizo, incluso las ayudas. Barcelona Activa hace un trabajo extraordinario para quien empieza, pero tenemos que unir personas y proyectos. Esto nos cuesta mucho y todavía no lo sabemos hacer. Las leyes, los apoyos o las desgravaciones están sobre todo pensadas para una empresa de menos de cincuenta trabajadores.
— ¿No es país para grandes empresas?
— El mundo va en contra. Y así vamos... Tenemos gente fantástica y proyectos muy buenos, pero todavía nos falta tamaño para ser relevantes. Lo más importante es que el servicio funcione y unirse si es necesario.
— La unión hace la fuerza.
— No me hace falta tener el 100% de una compañía. De hecho, prefiero una parte pequeña de una empresa grande que no el control absoluto de una empresa pequeña.
— ¿Qué errores le han permitido avanzar?
— Los clientes que se quejan son mejores que los que no lo hacen. ¿Por qué? Los que no se quejan, se van sin decir el porqué. En cambio, los que se quejan te dan una oportunidad para hacerlo mejor. En Estados Unidos dicen que una queja es un regalo.
“Los clientes que se quejan son mejores que los que no lo hacen. Es muy importante hacer el esfuerzo de escuchar y perder el miedo. Dar la oportunidad a que otro no te boicotee por miedo a perder”
— Una queja constructiva es un regalo.
— Una oportunidad para hacerlo mejor. Aquí no nos quejamos demasiado y la gente piensa entonces que el otro no le solucionará el problema. Yo me quejo por formación profesional y doy la oportunidad de rectificar.
— La queja no es lo mismo que la crítica.
— La gran mayoría de gente no da una nueva oportunidad y ya no vuelve. Yo he aprendido mucho de las quejas de los clientes y de provocarlos para que se expliquen. A veces no escuchamos lo suficiente.
“Las empresas no existen. Yo no pido apoyo o hablo con el señor NIF, siempre con personas”
— Escuchen.
— Es muy importante hacer el esfuerzo de escuchar y perder el miedo. Dar la oportunidad a que otro no te boicotee por miedo a perder. Los miedos van más allá de los pensamientos y todo el mundo debe intentar saber su porqué. Una posible reacción de la gente es negar la verdad.
— ¿Le falta razón?
— El cliente no siempre tiene razón, pero debe entender por qué se piensa que sí que la tiene. ¿Qué hemos hecho para darle esta perspectiva?
— Entender y escuchar la queja.
— Nos permite mejorar. En el Liceu hablamos de la diferencia entre benefactores (personas) y mecenas (empresas). Las empresas no existen. Yo no pido apoyo o hablo con el señor NIF, sino con el director de comunicación, marketing o recursos humanos. Siempre hablamos con personas.
— ¿Qué es el liderazgo? Talento humano, calidad, innovación y eficiencia.
— El liderazgo de antes estaba muy enfocado a los hombres. Se esperaba que hubiera alguien que dijera dónde se tenía que ir y cómo se tenían que hacer las cosas. El liderazgo quiere compromiso e implicación con un proyecto.
— Compromiso e implicación.
— Más diálogo, más escucha y más liderazgo. Implicar a las personas. El liderazgo más femenino rompe con los egos. Decidir y explicarse. La paridad no es solo un tema del 50% o de mujeres, sino de igualdad. La sociedad va mejor si hay más paridad.
— Así es.
— Ni hombres ni mujeres. Todo funciona mejor cuando las empresas son más paritarias y diversas.
— ¿Qué ha aprendido de sus hijos?
— Estoy en contra de las superwomen como fórmula para desarrollar una carrera profesional. ¡No tenemos que ser superwomen!
— ¿Cuál es su receta?
— Tener una vida de calidad, cuidarse, tener familia, pareja, amigos y amar. Todo esto te ayuda a gestionar el trabajo y no te perjudica. Cuanta más cultura, mejor para todos.
— La cultura nos hace mejores.
— Si alguien se cuida gestionará mejor la empresa. Con los hijos he aprendido qué es y qué no es importante. Te resitúa en una escala absoluta de prioridades. Si tienes una criatura enferma...
— El trabajo deja de ser tan importante.
— Los hijos te enseñan y te ayudan. He compartido cosas con ellos desde que eran muy pequeños. Me han enseñado a simplificar las experiencias de los adultos y descubrir así cosas que antes no había visto. Me di cuenta de que contaminaba el relato de los hechos con mis historias personales.
“Con los hijos he aprendido qué es y qué no es importante con una escala absoluta de prioridades. Los hijos hacen preguntas y te enseñan las respuestas. Me han enseñado a simplificar las experiencias de los adultos”
— Decisiones directivas con los más pequeños.
— Los hijos hacen preguntas y te enseñan las respuestas, como el cuento del Rey que va desnudo.
— ¿Qué no le enseñaron en una escuela de negocios?
— La empatía o la inteligencia emocional no se enseñaban antes en una escuela de negocios. Esto es muy importante. Cuidarse y amarse. Si no estás bien tú, es difícil que los demás estén bien. Esto se aprende, pero hay gente que no lo hace.
— ¿Cómo ve Barcelona?
— ¡Es una ciudad maravillosa que me encanta! He preguntado a muchos extranjeros qué les gustaba de Barcelona y me han hablado del clima, de la gastronomía, del ocio... Pero se quedan por otro motivo.
“La empatía o la inteligencia emocional no se enseñaban antes en una escuela de negocios. Cuidarse y amarse”
— ¿Por qué motivo?
— Les gusta la vida de la ciudad. Barcelona está muy viva y tiene el mar, la cultura, el Liceu, el Palau de la Música, la Fundació Miró, el CaixaFòrum, el Sónar, el Primavera Sound, el Cruïlla...
— ¿Que qué tenemos? Decía el famoso anuncio de Damm.
— Es una ciudad segura y atractiva para las empresas y las escuelas de negocio. Tenemos que conseguir que los turistas y los migrantes se impliquen en la ciudad. Los tenemos que acoger y que formen parte de nuestra cultura.
— ¿Cómo?
— Que sean patrocinadores de los museos y de todo aquello que hacemos. Barcelona ha pasado momentos oscuros, pero tiene muchas cosas buenas y siempre nos hemos sentido orgullosos de nuestra ciudad.
— Orgullo barcelonés.
— Recuerdo cuando era pequeña y existía la campaña Barcelona, ponte guapa. Mis hermanos le decían a mi padre que teníamos que limpiar la fachada. Esto todavía lo tenemos: sentimiento y orgullo de pertenencia.
— ¿Cuál es su visión de ciudad?
— Acogedora, y con retos importantes como, por ejemplo, los alquileres o el turismo. Que sea para el bienestar de las ciudades. ¿Cómo lo gestionamos para que todo esto no sea perjudicial? Me gustaría que Barcelona fuera un ejemplo de ciudad acogedora y sostenible para su gente.
— La gente de Barcelona.
— Si uno no se cuida, es difícil cuidar a los demás. Si no cuidamos a la gente de Barcelona, es difícil cuidar a los demás. Esto funciona tanto para la ciudad como para la empresa. No es un juego de suma cero, uno gana y el otro también.
“Si no cuidamos a la gente de Barcelona es difícil cuidar a los demás. Y esto funciona tanto para la ciudad como para la empresa”
— ¿Nos falta más y mejor colaboración público-privada?
— Existe, pero es complejo entrar en política y tener cargos sin un conocimiento exhaustivo de la materia. No todo es tan ágil como nos gustaría en el mundo privado. Fira de Barcelona es un gran ejemplo de aquello que funciona.
— Aquello que funciona.
— Hay un interés real para que la ciudad se acabe beneficiando de lo que pasa en Fira. Nos falta explicar más todo lo que aporta Fira a la ciudad, desde el impacto económico inmediato hasta el desarrollo tecnológico o social. Esta es también la idea de la Fundación Mobile World Capital: el legado que va más allá del congreso. Es un muy buen ejemplo de colaboración público-privada.
“No todo es tan ágil como nos gustaría en el mundo privado. Nos tenemos que explicar más. La cultura es aquello que nos diferencia de la inteligencia artificial”
— “El hándicap de Barcelona es la baja autoestima”, alerta Pau Relat.
— No nos explicamos lo suficientemente bien. Intentamos organizar festivales de ópera para tener más gente y más recursos para el desarrollo económico. Nos falta explicarnos más y sobre todo en todo aquello donde pueda participar todo el mundo.
— ¿Por ejemplo?
— No sé hasta qué punto todo el mundo conoce la labor social del Liceu. La cultura es aquello que nos diferencia de la inteligencia artificial. Y lo tenemos que cuidar muy bien. Nos falta explicarnos más.
"En la política todavía tienen la imagen de bueno y malo en el mundo de la empresa”
— Expliquémonos.
— En la política todavía tienen la imagen de bueno y malo en el mundo de la empresa. Hay muchas leyes que se trabajan para la empresa, pero van en contra. Consideramos y gestionamos la reducción horaria o encontramos soluciones al absentismo laboral que tanto perjudica a la empresa. Siempre se acaban beneficiando los mismos.
— ¿Qué papel puede tener la sociedad civil?
— Es importante que la gente pueda formar parte de Barcelona e implicarse para que la ciudad sea mejor. Barcelona no es capital y por lo tanto, las cosas no vienen porque sí. Lo tenemos que ir a buscar.
“Cuanto más se desarrolle la inteligencia artificial, más tendremos que reforzar el humanismo y la cultura”
— El anterior entrevistado David Camps le hace las siguientes preguntas: ¿Qué cambios haría en la educación de los niños y de los jóvenes para que triunfen en el mundo que les espera?
— Propondría aprovechar las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías para enseñar a los jóvenes, de forma atractiva, la historia, la literatura, la filosofía y la cultura en general y despertar así su curiosidad y creatividad. Cuanto más se desarrolle la inteligencia artificial, más tendremos que reforzar el humanismo y la cultura.
— ¿Cree que Barcelona sería una ciudad relevante a nivel mundial si se convirtiera en la capital de un Estado? ¿Cuáles serían las ventajas y los inconvenientes?
— Vamos hacia un mundo donde las ciudades serán cada vez más importantes. Por lo tanto, ser capital de un país no es lo que necesariamente aportaría más o menos relevancia. Ser capital tiene el inconveniente de tener la necesidad de invertir mucho en reforzar los servicios de la Administración del país y, en cambio, no serlo permite invertir en otros ámbitos como la innovación o la cultura. Pienso, por ejemplo, en Washington y en otras ciudades como Los Ángeles o Nueva York.
SET DE VIDA
- Referente: No tengo.
- Libro: Memorias de Adriano de Marguerite Yourcenar.
- Película: Muerte en Venecia.
- Canción: Les sabots d'Helène y les bancs publics de Georges Brassens.
- Rincón preferido: Cala Llamp, Andratx (Mallorca).
- Lema de vida: Continuar aprendiendo y descubriendo cada día.
- Sueño: Continuar soñando en un mundo mejor.