Dalmau, Claverol y Serrallonga, tres equilibristas del engranaje municipal

En un día cualquiera, un barcelonés puede empezar la jornada desplazándose en transporte público mientras se cruza con obras, camiones de la basura y agentes de la Guàrdia Urbana, y llegar a su destino mientras abren equipamientos como bibliotecas, centros cívicos y guarderías públicas. Antes de prácticamente empezar el día, el ciudadano, sin darse cuenta, puede interactuar con decenas de servicios que dependen del Ayuntamiento de Barcelona.

“En muchos ámbitos de nuestra vida cotidiana, tenemos interacción con trabajadores municipales, ya sea directos del Ayuntamiento o de algunas de sus contratas”, ha enfatizado la gerente municipal, Laia Claverol, junto al conseller de Presidencia y su antecesor en el cargo, Albert Dalmau, y al que también exgerente del Ayuntamiento y ahora director general de Fira de Barcelona, Constantí Serrallonga.

En la sesión Cómo se planifica Barcelona, organizada por The New Barcelona Post dentro del ciclo Moments Estel·lars, Claverol ha detallado la magnitud de la estructura municipal: el Ayuntamiento cuenta con 7.700 trabajadores, que se amplían hasta los 17.000 si se tiene en cuenta el conjunto de empresas y organismos que forman parte del consistorio. La dimensión del Ayuntamiento no es considerable sólo en cuanto a su personal, sino también en el ámbito presupuestario: para este año, el Presupuesto es de 3.800 millones de euros, como ha concretado Claverol en una sesión moderada por el periodista y profesor de la UPF-BSM Toni Aira, y organizada con la colaboración de Casa Seat, Barcelona Global y Must Media Group.

Para coordinar todas las áreas y asegurar que los engranajes de la vasta maquinaria municipal estén bien engrasados, emerge la figura del gerente municipal, que actúa como el equivalente de un CEO de una gran empresa. O más bien “como un director de una gran orquesta sinfónica, que debe conseguir que cada uno de los instrumentos tenga a su vez a un buen gerente que lo haga funcionar correctamente, y a la vez garantizar que el conjunto suena bien, de acuerdo con el Gobierno municipal; como un equilibrista”, ha ilustrado Serrallonga. Y es que el Gobierno municipal, con el alcalde o alcaldesa al frente, marca el camino, mientras que la estructura ejecutiva y gerencial se encarga de materializarlo.

“Pese a los cambios de Alcaldía, siempre se ha preservado este modelo, hecho que habla bien de nuestro sistema”, ha resaltado Dalmau, que fue gerente municipal hasta que fue nombrado conseller en agosto. Con este modelo, que se empezó a instaurar entre los mandatos de Pasqual Maragall y Joan Clos a finales de los 90, “el Gobierno municipal toma las decisiones, y detrás hay todo un equipo de profesionales”, ha remarcado Dalmau: “Al final, el gerente municipal representa a una estructura de gerentes que defienden la institución”.

Esta defensa de la institución se traduce en la gestión tanto del servicio público más esencial como del plan urbanístico más transformador, pasando por emergencias e imprevistos, como el apagón que dejó sin luz la ciudad y el resto del Estado el lunes de la semana pasada. Cuando se fue la electricidad, la reacción fue rápida: Claverol y los gerentes de las áreas afectadas se desplazaron a la calle Lleida, donde se ubica el centro de control de emergencias de la ciudad. “Tenemos protocolos que dictan dónde debe estar quién en cada momento”, ha resaltado Claverol. Aunque el Ayuntamiento no dispone de un protocolo específico para apagones —al menos, hasta ahora—, sí existe incluso “un protocolo para cuando no hay protocolo”, ha puntualizado Dalmau.

“Las cosas no ocurren por casualidad, ocurren porque detrás hay una organización muy bien coordinada”, ha añadido Claverol. Esta organización milimétrica se palpó también con el apagón, durante el que el Ayuntamiento mantuvo la comunicación operando desde comisarías de la Guardia Urbana, que sí disponían de electricidad. Mientras los responsables del Ayuntamiento se desplazaron a la calle Lleida, al otro lado de la Plaza Sant Jaume se congregaron los de la Generalitat, para coordinar la gestión y respuesta en equipamientos como escuelas, hospitales y centros penitenciarios, ha relatado Dalmau.

De su etapa como gerente en el Ayuntamiento, el ahora conseller recuerda como crucial la gestión de la pandemia, durante la que él era gerente del área de Economía: “Ante la situación de posible colapso del sistema sanitario, se tomó la decisión de reconvertir la organización para darle apoyo, aunque no fuera competencia municipal”. Fue así como todo el personal, fuera oficinista o trabajador de Parcs i Jardins, cambió de funciones para volcarse en la puesta en marcha de cuatro pabellones que reforzaron los hospitales de referencia de la ciudad. “Todo el mundo reconvirtió su trabajo, y en 24 horas se estaban montando cuatro hospitales”.

Y de la globalidad y trascendencia de la pandemia, a todo tipo de acontecimientos que ocurren en una gran ciudad como Barcelona. Pocos meses después de que Serrallonga accediera al cargo, cayó una palmera en la Diagonal, y provocó heridas a dos personas. “En aquel momento vi que había una estructura de gente que sabe qué hacer incluso cuando cae una palmera; hay una estructura de profesionales que sabe cómo actuar en cada tipo de situación”.

“Hay un nivel político que debe responder y dar la cara; los gerentes intentamos darles poco trabajo y ponérselo fácil”, ha añadido Serrallonga, que fue gerente durante el mandato de Xavier Trias. Al igual que este nivel político, la estructura gerencial debe gestionar mirando al día a día, pero también con una mirada larga, y es que los grandes proyectos de ciudad tardan años en desarrollarse. La red ortogonal de autobuses que ha llenado de letras H y V la ciudad se empezó a gestar con Joan Clos en 2004, y la acabó implantando Trias años después; el parque de Glòries se acaba de inaugurar, y el acuerdo con los vecinos lo alcanzó Jordi Hereu hace cerca de 20 años.

Según Dalmau, todo responde a una fórmula: “Mirada a la estrategia, pie en las operaciones; tenemos que tener una mirada a medio y largo plazo, en la que nos jugamos el modelo de ciudad, pero no nos tenemos que olvidar de que cada día hay que levantar la persiana y que todo debe funcionar”. Lo mismo ocurre en los municipios pequeños, como ha reivindicado el conseller, donde se debe gestionar con menos recursos: “Son personas dedicadas a las operaciones, a subir cada día la persiana de la trastienda”. Además, el sector público tiene muchas particularidades que difieren del privado, como ha defendido Serrallonga, y es que “en el sector público, la línea recta no es siempre el camino más corto porque, a veces, si haces la recta te chocas con una pared, y no lo haces; tienes que hacer caminos curvos”. Por este motivo, “hay gestores muy potentes en el sector privado que, en la pública, durarían dos días”.

Planificar una ciudad requiere de esta mirada a doble nivel, a corto y a largo plazo, para gestionar su cotidianidad y proyectarla al futuro. Como ha destacado Claverol, Barcelona encara este futuro con proyectos de transformación como el de la estación de La Sagrera y los barrios que verá crecer, así como la Marina, que ganará 30.000 viviendas, el tamaño de “una ciudad metropolitana dentro de la ciudad”, según Dalmau. La gerente municipal ha ido más allá, con proyectos como el de la reconversión de La Model en equipamientos y la transformación de Montjuïc junto a la reforma del recinto de Fira de Barcelona. Pasos adelante hacia la Barcelona del futuro, coordinada desde una trastienda que nunca cierra.