“Las empresas tienen que aceptar que el talento puede venir y marcharse”

La captación y retención de talento es una estrategia a la vez que un reto de futuro. Empresas, instituciones y ciudades compiten globalmente para retener y atraer talento en entornos cada vez más inciertos. Marc Francés y Xavier Marcet representan dos miradas complementarias sobre cómo la organización, el liderazgo y la innovación confluyen en un mismo proyecto.

Por un lado, Francés es director de la consultora Sarah Marlex, especializada en la evaluación y desarrollo del talento. Por otro lado, Marcet, fundador de Lead To Change —consultora adquirida este año por Sarah Marlex—, se ha erigido como una de las voces más reconocidas en el ámbito de la estrategia y la transformación empresarial. Una conversación cargada de contenido sobre la nueva complejidad que afrontan las organizaciones: no solo para captar talento, sino también para saberlo activar, multiplicar y, cuando haga falta, dejarlo marchar.

— ¿Cómo definiríais el talento hoy?

— Marc Francés: El talento es un mix de habilidades, capacidades y actitudes que, puestas al servicio de un propósito o proyecto, afloran. A veces se manifiesta en resultados visibles, y otras veces es latente —un potencial todavía no activado—, cosa que hace que sea más difícil de identificar.

— Pero este concepto de talento ha evolucionado a lo largo del tiempo…

— Xavier Marcet: Así es. Antes, el talento se veía frecuentemente solo en las cúpulas directivas, pero ahora sabemos que hace falta talento a toda la organización. Son personas que, con esta combinación de habilidades, tienen trayectorias con resultados por encima de la media, no solo títulos. También se ha transformado por la entrada de la tecnología: ahora el talento convive con el binomio persona-tecnología, y esto hecho requiere una adaptación constante

— ¿Cómo detectáis si una persona tiene talento?

— M. F.: El talento es contextual. Lo que funciona en un entorno puede no funcionar en otro. Antes se decía que el mejor predictor del futuro era el rendimiento pasado, pero como el contexto cambia mucho, esto ya no sirve. Ahora buscamos predecir potencial y adaptabilidad.

— ¿Y cómo se consigue predecir este potencial?

— M. F.: Usamos herramientas psicométricas para entender valores, motivaciones y capacidades. Las tres claves que observamos son: capacidad cognitiva, mente analítica y curiosidad; agilidad motriz, persistencia y flexibilidad; y habilidades sociales-emocionales, conciencia propia y empatía.

— X. M.: Hay una parte intuitiva —hacer las preguntas adecuadas, entender qué quiere hacer la organización— y una parte científica, con herramientas que analizan la cultura y el momento de la empresa. Es un ejercicio de conexión entre la persona y el lugar. Entender tanto el perfil como el contexto es fundamental.

— ¿Cómo definiríais un buen líder?

— M. F.: Alguien con visión, capaz de comunicarla y conseguir que los otros se comprometan. Y que lo haga de manera sostenida, en un entorno cambiante.

— X. M.: No basta con mandar. Debes influir, contagiar positivamente, conseguir que te sigan incluso aquellos que no están obligados a hacerlo. Eso es liderazgo.

“No basta con atraer talento. Hace falta que este talento multiplique la prosperidad local. Necesitamos redes que unan el talento que captamos con aquel que ya tenemos y que tenemos que saber retener”

— Aun así, supongo que ¿el mayor reto actualmente es conseguir retener este talento?

— M. F.: Debe romperse con el paradigma de permanencia. Las carreras ya no son verticales. Son horizontales, diagonales… Las empresas tienen que aceptar que el talento puede venir y marchar, pero tienen que asegurar que durante el tiempo que está, contribuya al 100% y deje huella.

— X. M.: La retención depende de tres cosas: con quien trabajas, si puedes aprender, y si conectas con el propósito de la organización. Cuando estos tres factores se dan, la vinculación es mucho más fuerte.

“Debemos ofrecer un entorno de calidad, respetuoso con las minorías y tolerante. Esto puede hacer que la gente elija Barcelona por el estilo de vida y no solo por el trabajo”

— ¿Con qué ventajas cuenta Europa para competir en la captación global de talento?

— X. M.: Europa tiene ventajas: estabilidad, servicios públicos, calidad de vida. Pero necesita reformas profundas: un modelo de innovación propio y una mejor relación público-privada. Si no lo hace, quedará relegada a un papel secundario.

— M. F.: Es paradójico. Europa es atractiva para las personas, pero la regulación frena los proyectos empresariales. Tenemos que ser capaces de atraer talento y proyectos a la vez, y esto solo lo haremos con una visión transformadora.

— Y en el caso de Barcelona, ¿qué atractivos puede ofrecer la ciudad para competir globalmente por atraer talento?

— X. M.: Barcelona tiene tres grandes activos: su base industrial, no solo turística; los sectores innovadores, como el biotecnológico; y que es una ciudad habitable. Pero no basta con atraer talento. Hace falta que este talento multiplique la prosperidad local. Necesitamos mallas, redes, ecosistemas que unan el talento que captamos con aquel que ya tenemos y que tenemos que saber retener.

— M. F.: También hay un elemento vital y de valores. Ofrecer un entorno de calidad, respetuoso con las minorías y tolerante. Esto puede hacer que la gente elija Barcelona por el estilo de vida y no solo por el trabajo.

— X. M.: Cierto. Tenemos equilibrios (sociales, ambientales, de calidad de vida) que son valores europeos clave. Pero hay que generar suficiente prosperidad para poderlos pagar. Y esto solo lo haremos si repensamos el estilo de liderazgo, las estructuras de innovación y la manera de gestionar el talento desde una mirada europea, y no copiando la de Silicon Valley.